Magazin: Rendszerhívők

Megszokott év eleji franchise-körképünkben sikeres hazai brandek képviselőit kérdeztük piacuk változásairól, fejlődési lehetőségeikről, az aktuális trendek hatásairól, illetve a nagy tengerentúli és nyugat-európai franchise-vállalkozások magyarországi terjeszkedési kísérleteiről.

Dr. Kupai Mihály
igazgatósági tag
BENU Magyarország

A hazai franchise kilátásai 2020-ban kedvezőek – állítja dr. Kupai Mihály, a BENU Magyarország Zrt. igazgatósági tagja –, a gazdaság élénkülésével és a vásárlóerő javulásával az 5 évvel ezelőttihez képest több életképes koncepció jelent meg a piacon, amely franchise útján kíván terjeszkedni. Megmutatkozik ez a változás Magyar Franchise Szövetség belépő tagjainak számában is. Általános probléma ugyanakkor a munkaerőhiány. A jól betanított, szakképzett munkaerő rendelkezésre állása minden üzleti modell kulcseleme. A bérek színvonala jelentősen befolyásolhatja egy koncepció eredményességét, a befektetés megtérülését.

A BENU stratégiája változatlan. Mivel a gyógyszertári piac alapvetően zárt, új gyógyszertárak csak kivételes esetben nyithatnak, így programunk a meglévő, már működő gyógyszertáraknak szól. Átvevőjelöltjeink egy szabályozott folyamat eredményeként kerülnek kiválasztásra, ahol többek között vizsgáljuk a helyi piacon betöltött pozíciót, a gyógyszertárat működtető vállalkozás jellemzőit, az egység koncepció átvételére való alkalmasságát is.

Maczelka Márk
kommunikációs
vezető, SparFranchise-átadóként sokkal kiforrottabb rendszert tudunk partnereinknek kínálni, mint öt éve – hangsúlyozza Maczelka Márk, a Spar kommunikációs vezetője –, de a fejlesztés természetesen továbbra sem állhat meg, a maximális vevőelégedettséget szem előtt tartva. A Spar franchise-rendszere Magyarországon 2012 óta elérhető, a 8 éve történt bevezetés óta sikerült egy folyamatosan növekvő, jelenleg 190 üzletből álló országos hálózatot kiépíteni, amely már megfelelő lefedettséggel szolgál a rendszer iránt érdeklődő, referenciaüzletet kereső partnerjelöltek számára – így egyszerűbbé vált számunkra az akvizíciós tevékenység. Tőkebefektetőből rengeteg akad a jelentkezők között, viszont a rátermett, a kereskedelmi szakma iránt valóban érdeklődő kiskereskedő-jelöltekért bizony továbbra is óriási a küzdelem a piacon. Eddigi tapasztalatunk alapján ebben a „harcban” mindig az nyer, aki a legtöbbet nyújtja a kiskereskedő számára; franchise-átadóként csak az előbbi szempontrendszer alapján nyerhetünk stabil üzleti partnereket.

Molnár Gábor
kereskedelmi igazgató
Pek-Snack

Azt tapasztaljuk, hogy 5 évvel ezelőtt nem volt ennyi franchise-hálózat a piacon, mint napjainkban – véli Molnár Gábor, a Pek-Snack marketingvezetője. – Az újonnan nyíló hálózatoknál az élvezeti értékek, például a kávézás, illetve az egészségtudatos termékek jelennek meg elsősorban.

Partnereink száma 10 év alatt több mint duplájára nőtt, jelenleg meghaladja az 1800-at. Éppen ezért 2020-ban már nem számítunk nagyobb, dinamikus bővülésre, így a meglévő partnereinkre koncentrálunk: szakmai tanácsadással az értékesítésre és sütési technológiára vonatkozóan, lojalitásprogrammal, vásárlói nyereményjátékkal. Az új franchise-tagok esetében is próbáljuk megtalálni a leendő tőkeerős partnereket, akikkel hosszú távú kapcsolat kialakítására törekszünk.

A franchise-modell lehetőségei a gazdasági környezethez igazodnak – hangsúlyozza Tóth Péter, a Lipóti Pékség alapító tulajdonosa. – A modellek átadói oldalon általában a termelő, átvevői oldalon kiskereskedelmi tevékenységgel látják el a piacot. A munkaerőhiány termelői oldalon kölcsönzött munkaerővel pótolható, kiskereskedelmi oldalon azonban lényegesen nehezebben kezelhető.
Ez a legnagyobb kihívása üzleteinknek, hiszen az általunk megtermelt magas minőséget képviselő terméket szakképzett, derűs, motivált eladóknak kell, kellene értékesíteniük mintaboltjainkban.

Tegnap, ma, holnap

Varga Vivien
ügyvezető igazgató
Stilianos Babauszoda

Koncepciónk dinamikusan, a piaci igényekhez szabva változik – folytatja a szakember. – Korábban apró, kis kenyérboltok alkották a hálózatot, ezeket váltották a 10-es évek elején a magasabb szintet képviselő sütőipari mintaboltjaink, ahol már olyan kiegészítő termékek, mint a tejtermékek, a cukrásztermékek, üdítőitalok is megtalálhatóak voltak. Az új évtized egyértelműen az élményről, a gasztronómiáról, a frissességről fog szólni. Olyan mintaboltokat kell üzemeltetni, ahol élmény a vásárlás, ahol minden napszakban asztalhoz lehet ültetni a vásárlót, friss termékkel, annak illatával becsalogatva őt. Az ilyen típusú mintaboltok kialakítása lényegesebben szakszerűbb tervezést, nagyobb befektetést és professzionálisabb üzemeltetést igényel. A 20-as évek franchise-átvevőinek e követelményekkel kell számolniuk!
A hazai franchise folyamatosan és dinamikusan fejlődik – hangsúlyozza Varga Vivien, a Stilianos Babauszoda ügyvezető igazgatója –, egyre több vállalkozó kedvű fiatal vág bele egy franchise-üzlet létrehozásába. A rendszergazdák lehetőségei mostanra szerteágazóbbak, mind tudás, mind fejlődés tekintetében, illetve egyre jellemzőbb egymás támogatása, a tapasztalatok megosztása – érezhetően nyitottabb a magyar vállalkozói szféra.

A hálózatunk növekedési stratégiájában regionális lefedettséget tűztünk ki célul, melynek megvalósítására az érdekelt területeken online és offline formában mutatkozunk meg, illetve olyan országos megjelenésekre koncentrálunk, melyek segítik az érdeklődés felkeltését. Az átvevők kiválasztása kihívást jelentő, nehéz folyamat, mindenképp ragaszkodunk ahhoz, hogy több személyes találkozó alkalmával a jövőbeni együttműködő félben magát az embert is megismerjük – bár az átvevőt talán így is csak évek múltán ismerjük meg valóban. Az optimális partner kiválasztása nemcsak a központ szempontjából releváns – hiszen a nem megfelelő üzlettárs, nem megfelelő értéket képviselve, a brand sérüléséhez vezethet –, hanem a csatlakozó partner szempontjából is kulcsfontosságú üzletileg, hogy a számára ideális franchise-t találja meg. Idén szeretnék az eddig megtanultakat nemzetközi szinten is kamatoztatni, így a külföldi partner kiválasztása, esetleg egy Master átvevő megtalálása is új feladatok elé állít majd minket.

Hálózatunkban a gyors terjeszkedés és széles körű piaci lefedettség elérése után most a folyamatos fejlesztés van fókuszban – mondja Breuer Anita, a Logiscool ügyvezető igazgatója. – A franchise-­átvevők kiválasztásának folyamata hosszabb és összetettebb. Sokan ma is azt gondolják, hogy amikor egy franchise-rendszerhez csatlakoznak, pusztán azzal megvásárolják a biztos sikert is. Az oktatási szolgáltatások területén szükség van az iskolák vezetőinek hozzáértő és hatékony munkájára is a sikerhez.

Kinek jó a tőkekoncentráció?

A hazai franchise színterén nem jellemzők a nemzetközi példákhoz hasonló óriás átvevői tőkekoncentrációk – húzza alá dr. Kupai Mihály –, a több hálózat életében meghatározó szerepet játszó, akár több száz egységet működtető multi-brand átvevőkkel a piac mérete miatt sem nagyon találkozhatunk. A franchise még mindig a kisvállalkozói kör üzletbe történő bevonásáról szól. Ugyanakkor minden hálózat szívesen foglalkozik multi-unit átvevőkkel, akik nálunk eredendően nem külső befektetők, hanem sikeres franchise-partnerek, akik folyamatosan újabb egységeket kezdenek működtetni – ők a BENU franchise-hálózatában is hangsúlyos szerepet kapnak. Előnye egy ilyen együttműködésnek az egyszerűbb betanítás és integráció, a hatékonyabb kommunikáció, kevesebb erőforrást kell a rendszergazdának mozgósítani az együttműködés során. Az üzleti modellt ismerő, szakértőnek számító, tapasztalt átvevők az új egységeiket is magas színvonalon tudják üzemeltetni, jellemzően külön központi munkaszervezetet tartanak fenn az egységeik irányítására. Ugyanakkor, ha egy multi-unit átvevő érdekei ütköznek a hálózat érdekeivel, vagy más gondok akadnak az együttműködéssel, a multi-unit átvevő erős pozíciója miatt a konfliktusokat nehezebb rendezni.

A Spar franchise-rendszerében azt tapasztaljuk – érvel Maczelka Márk –, ha a franchise-átvevő személyes közreműködését minimalizálni kívánja az üzemeltetés során (például egyéb üzleti érdekeltségei üzemeltetése okán), az csak jól szervezett személyi háttérrel valósítható meg hatékonyan. A közvetlen tulajdonosi kontroll az üzletekben enélkül rövid időn belül nyomot hagy a forgalmon, a jövedelmezőségen, és nem utolsósorban az üzletképen. Akadnak jó példák, de továbbra is azokat a partnerjelölteket részesítjük előnyben a kiválasztás során, akik terveik szerint „hivatásszerűen” kívánják üzemeltetni boltjukat.

Az a vállalkozói réteg, amelyik a mi partnereink jelentős százalékát adja, folyamatosan szűkül – emeli ki Molnár Gábor. – A multik, leginkább a diszkontok térhódítása, illetve a gazdasági környezet változása, a fogyasztói magatartás átalakulása miatt partnereinknek (a delikát jellegű kisboltoknak) egyre nehezebb kigazdálkodni a megélhetésüket; a minimálbér folyamatos emelkedése és a költségek emelkedése nehézséget jelent. A multi-unit és multi-brand trendek nincsenek hatással szervezetünkre, mivel hálózatunkban nem nagy számban lelhetők fel ilyenek.

Tóth Péter
alapító tulajdonos
Lipóti Pékség

Saját jövőképünk tervezésekor próbáljuk megtalálni az okokat és lehetőségeket, amiért egy vásárló bennünket választ – szögezi le Tóth Péter. – A saját termékünket szeretnénk értékesíteni saját piacunkon olyan köntösbe csomagolva, hogy a vásárló ne egy hozzánk kapcsolt más termékért, hanem a Lipótiért, a minőségért jöjjön be hozzánk. Jelenleg sorsunkat a saját kezünkben tudjuk tartani, rajtunk kívül álló piaci folyamatok hatásait nem mérjük, és ezekhez nem igazítjuk kereskedelmi politikánkat.

A magyar vállalkozók, befektetők egy része kifejezetten keresi a nagyobb tőkét igénylő franchise-okat – elemez Varga Vivien –, és hisz a márka vagy a hálózat erejében. A pozitív tapasztalatok újabb utakat nyitnak egy-egy partner számára, akár adott hálózaton belül, mint multi-franchise-átvevő, akár multi-brandátvevőként, egy másik, teljesen más iparágú franchise-t nyitva. Mindkettő egyre nagyobb népszerűségnek örvend már itthon is. A partner akár multi-unit, akár multi-brand-átvevő, mindenképpen egyre tudatosabban működteti a koncepciót, így válva „vérbeli” franchise-vállalkozóvá, ami a rendszergazdának is biztosabb kilátásokat és hosszú távú perspektívát jelent. Nem utolsósorban megkíméli az átadót a keresés és kiválasztás procedúrájától, amennyiben egy, már megbízható, a know-how-t ismerő átvevő nyit újabb egységet.

A multi-unit partnerek esetében nagyon fontos, hogy a megfelelő üzlettársak számára adjunk erre lehetőséget, hiszen a „bármi áron történő” hálózatnövekedés a minőség rovására mehet. Hálózatunkban egyaránt jelen van multi-unit és multi-brand partner is, ez eddigi tapasztalataink szerint nem jelent hátrányt. A multi-unit jelenlét a rendszergazda számára már a rendszerismertető folyamán is előnyt jelent, hiszen azt jelzi a potenciális partner számára, hogy az üzleti koncepció sikeres.

Breuer Anita
ügyvezető igazgató
Logiscool

Mi is szívesen dolgozunk azokkal, akik eredményesen visznek már több franchise egységet vagy brandet – vallja Breuer Anita. – A franchise-átadó szemszögéből nézve ez komoly pozitívum, mert ezek a partnerek már bizonyították üzleti rátermettségüket. Fontos szempont, hogy tőkeerősebbek és tapasztalataik miatt könnyebben tudnak belépni egy-egy új hálózatba. Ezzel mi leginkább külföldön találkozunk, hiszen ott master franchise-partnereket keresünk, és előnyösebb helyzetben vannak a multi-brand átvevők.

Jut-e hely az import brandeknek?

Egy vállalkozó azért választja a franchise-t, mert összességben alacsonyabb invesztícióra, kulcsrakész megoldásokra és minimalizált kockázatra számít – húzza alá dr. Kupai Mihály. – A piacra lépési kudarcok oka, hogy ezen elvárások sok esetben nem teljesülnek. A nagy márkák alaposan rendszerbe foglalt, szabályozott koncepciói jelentős tőkebefektetést igényelnek. Magasak az induló (belépési) díjak, a márkához méltó kialakítási és a márka bevezetéséhez szükséges marketingköltségek. Hosszabb idő telhet el addig, míg több egység is megnyílhat, amíg megfelelő lesz a hálózat ereje, a márka ismertsége. Az átvevőjelöltek sok esetben érzik úgy, hogy a külföldi koncepció hazai viszonyokhoz és hazai fogyasztói igényekhez történő adaptációja nem megoldott, kevés mozgásterük van a koncepció testre szabásában, ugyanakkor szigorú ellenőrzésekre és szankciókra számíthatnak. Emellett – főleg az angolszász környezetből származó – szerződések minden erkölcsi és anyagi kockázatot az átvevőre telepítenek. A hazai vállalkozó emiatt inkább dönt amellett, hogy saját üzleti koncepciót és hálózatot épít, mert sok esetben biztosabbnak érzi a befektetését.

A tengerentúli nagy brandek vagy azért eredménytelenek – érvel Tóth Péter –, mert olyan piacra akarnak betörni, ahol már vásárlói bizalommal rendelkező hazai franchise működik, vagy mert működési modelljük nagy pénzügyi befektetéssel és ezekhez aránytalanul kis profittal működtethető a hazai piacon.
A megfelelő hely- és kultúraismeret megvásárolható a piacon tapasztalt munkaerő és tanácsadás formájában – állapítja meg Maczelka Márk –, ám hatékonyan használni egy stabil franchise-hálózat kiépítésére és üzemeltetésére csak valóban elhivatott franchise-gazda tudja, ehhez elengedhetetlen a személyes közreműködés a tulajdonos/átadó részéről.

A hazai fogyasztói szokások, ízlések eltérősége állhat sok nagy külföldi márka magyarországi terjeszkedése útjába – véli Molnár Gábor. – Ha a termékfejlesztés nem fókuszál kimondott szortimenttel a magyar piacra, akkor a fogyasztók bármilyen aktivitás mellett sem fogják azt a márkát választani. Mi is azt tapasztaljuk horvát franchise-­hálózatunkban, hogy a fogyasztói igények lényegesen eltérnek a hazaiaktól: vannak olyan termékek, amelyek ott kimagasló értékesítési eredményeket mutatnak, a magyar közönséggel ennek ellenére nem tudtuk megszerettetni őket. A másik ok az, hogy a mi franchise-partnereink többsége kisvállalkozó, ahhoz, hogy a nemzetközi nagy multik franchise-­tagjai lehessenek – komoly tőkealappal kellene rendelkezniük, amit viszont kevesen tudnak biztosítani az induláshoz.

Minden növekvő tendencia ellenére a magyar vállalkozók, leginkább a korábbi generációk bizalmatlansága még mindig él egy-egy külföldi cég irányában – állítja Varga Vivien. – Ok lehet az is, hogy jelentős különbségek vannak az amerikai és a magyarországi jövedelemszint és életszínvonal között. Nehezen prognosztizálhatók a beruházási költségek és a hazai piacra történő bevezetés hatása, ami megtérülés tekintetében a belépő partner számára nagyobb kockázatot jelent.

Ipacs T.