Elképzelni az elképzelhetetlent

Frankó-Csuba
Dea
jövőkutató és innovációs
coach

Napjaink történéseire talán a legjobb meghatározás dr. Klaus Schwabtól, a Világgazdasági Fórum alapító elnökétől származik, aki szerint elérkeztünk a 4. ipari forradalom korába, amikor is az emberiség történelmében először válik lehetővé, hogy biológiai, fizikai és digitális rendszerek összeolvadjanak. Ez hihetetlen új paradigmákat nyit meg. Gondoljunk csak arra, hogy például egy még csak most megjelent és merőben új vírusra egy éven belül gyógyszert, választ, megoldást találhat a világ; vagy, hogy egy az ember által létrehozott káros melléktermékből, fosszilis anyagból, pl. műanyagból egy baktériumkoktélnak köszönhetően organikus biológiai anyagot tudunk gyártani.
Amiben a 4. ipari forradalom újat hozott névadója szerint, az az, hogy míg az első három forradalom mindegyike arról szólt, hogyan csináljuk a dolgokat a korábbiakhoz képest másként, ez a mostani folyamat már minket változtat meg, az életünket forgatja fel.

Elmosódó iparági határok

A fentiek talán egyenes következménye, hogy eltűnőben, elmosódóban vannak a hagyományos nagy iparágak határai. Szemléletes példa erre a telekommunikációs szektor, amelyre számtalan technológiai vállalat igyekszik internetszolgáltatóként betörni – köztük Elon Musk SpaceX vállalkozása, amely legújabb projektjében műholdhálózaton keresztül akar internetet sugározni az egész Földre, így juttatva internetkapcsolathoz azt a 3,5 milliárd embert is, akik jelenleg nem tudnak a világhálóba bekapcsolódni. A hozzá hasonló technológiai mamutcégek pedig nagyon másként gondolkodnak nemcsak a telekommunikációs szektorról, de a gyógyszeripar problémáiról és a pénzügyi szektor jövőjéről egyaránt. Amellett, hogy új technológiákat honosítanak meg, mindenhol jelen vannak, ám egészen más, új logikákkal, üzleti modellekkel, mint amiket megtapasztaltunk korábban.

Manapság könnyen találja magát bármely vállalat felforgató helyzetben

Diszrupció, avagy az erők, melyek felforgatják megszokott világunkat

Radikális technológiák
Manapság könnyen találja magát bármely vállalat felforgató helyzetben. Ha azokra az új radikális technológiákra – AI, a tanuló algoritmusok, a robotika, nanotechnológia, génszerkesztés, kvantumszámítástechnika, edge computing, 5G – gondolunk, amelyek az akár öt évvel ezelőttihez képest is egészen új típusú problémamegoldást tesznek lehetővé, akkor nem lehet kérdés, hogy mindennap el kell-e gondolkodniuk a vállalatvezetőknek azon, hogy ezek segítségével mennyiben másként oldhatók meg ügyfeleik kihívásai, illetve hogyan szervezhető cégük új üzleti modellek köré. Márpedig, ha ezt ők nem teszik meg, lehet, hogy megteszi majd egy hozzáértőbb és a piacukra betörni törekvő versenytársuk, ráadásul gyorsabban, mint ők.

Új üzleti modellek és arénák
Már volt arról szó, mennyire gyorsan változik az üzleti modellek és iparágak fogalma. Ahogy azt Rita McGrath kifejtette, azzal, hogy az exponenciális technológiáknak köszönhetően olyan versenytársak jelenhetnek meg a hagyományos iparágakban, amelyeknek korábban oda esélyük sem lett volna belépni, nagyon újfajta versenyhelyzetek teremtődhetnek. Az iparágak helyett ún. arénák jönnek létre, ahol bizonyos szakterület mentén tapasztalt vállalatok tudnak különböző szektoroknak megoldást nyújtani – így kerül az Amazon vagy a Google a pénzügyi, a SpaceX a telekommunikációs szektorba, vagy az önmagára nem is autógyártóként, hanem az autókból számítógépet készítő cégként gondoló Tesla az autógyártásba.

Változó fogyasztói viselkedés
Mindeközben nagyon megváltoznak a fogyasztói igények – akár a koronavírus vagy a saját bőrünkön egyre jobban érezhető környezeti problémák következtében. Egyre többen érdeklődnek az etikus fogyasztás, a tudatos kapitalizmus, a fenntartható megoldások iránt, és kezdik elutasítani azokat a megoldásokat, amelyek nem ebbe az irányba viszik a világot.

„Fekete hattyúk”
A negyedik felforgató tényezőt a Nassim Taleb által „fekete hattyúknak” leírt jelenségek jelentik. Ezek olyan korábban nem ismert és előre nem is jelezhető, az életünkben egyre többször előforduló jelenségek, melyek jelentése és jelentősége csak utólag visszatekintve fogható fel. Felforgató hatásuk van, hiszen alapvetően változtatják meg világunkat. Egyesek szerint a koronavírus is ilyen jelenség, míg mások ezt vitatják mondván, a vírus megjelenése előre jelezhető volt, csak senkinek nem állt érdekében azzal komolyan foglalkozni.

Core és edge

Egyetérthetünk azzal, hogy ilyen körülmények között tervezni szinte lehetetlen. Nincs más hátra tehát, mint elképzelni az elképzelhetetlent, amiben sajnos nem igazán jó az emberiség, és talán soha nem is volt az. Emlékezzünk csak a maga korában egyik legelismertebb tudós, Lord Kelvin 1896-os kijelentésére, miszerint kizárt dolog, hogy a levegőnél nehezebb tárgy valaha is képes lesz repülni. Rá 7 évre a Wright fivérek megtették az első rövidke, ámde sikeres repülőútjukat, és innentől kezdve a repülés története exponenciális fejlődésnek indult.

Az elképzelhetetlen elképzelésére tett kísérlet során a vállalatok kétféle úton gondolkodhatnak. Egyrészt érdemes megnézniük, hogy esetükben a core business, a múltból hozott gyakorlatok mi módon felforgathatók, milyen külső felforgató erők jönnek a piacukra, és hogyan érdemes azokra reagálniuk. Ez a felforgatás mindig pozitív, mindig arról szól, hogyan lehet pozitívabb hatást elérni, jobb ügyfélértéket, fenntarthatóbb élményt nyújtani a világnak a mostaninál. A kiindulási pont mindig azon jelenségek és trendek azonosítása, amelyek megboríthatják a jelenlegi vállalati praxist. Ezek a core innovációk. Ugyanakkor figyelhetnek az edge innovációkra is, amelyek esetében azt szükséges vizionálniuk, milyen kérdések mentén kellene gondolkodniuk, ha ők lépnének be más iparágakba, vagy ha saját magukat akarnák „felforgatni”.

Árkok, méltánytalan előnyök

A diszrupció felé vezető úton számos kérdést érdemes a vállalatnak feltennie.

– Mik a méltánytalan előnyei a vállalatnak?

A versenypiac adottságaiból fakadóan a nagyobb tőkével rendelkező, jobban felszerelt vállalatoknak vannak méltánytalan előnyei, amivel nincs is gond mindaddig, amíg nem jön egy olyan versenytárs, aki ezeket a méltánytalan előnyöket aláássa. Méltánytalan előny származhat például a biztosítási szerződés azon kikötéséből, miszerint adott időpontig történő szerződéslemondás elmaradása esetén a szerződés tovább él. Ez a méltánytalan előny a fogyasztóknak sok bosszúságot okoz, ráadásul nagyon könnyen felforgatható, hiszen a fogyasztó inkább marad szerződéses kapcsolatban minőségi szolgáltatások kedvéért, mint kényszerből.

– Milyen „árkok” védik a céget?

Védőároknak fogható fel a gyógyszeriparban szokásos nagyon magas belépési küszöb – egy molekula kifejlesztése akár 10-15 évbe is telhet, amit legalább ilyen hosszú és dollármilliókba kerülő tesztelés követ. Napjainkban a technológia (AI, tanuló algoritmusok) révén azonban zsugorodni látszik az az időtáv – akár 1,5 év–4 hónapra –, aminek következtében reális esély lehet arra, hogy kisebb szereplők előbb egyes niche-­területeken megjelenjenek, majd akár nagyobb gyógyszeripari témákba is belefolyjanak. A gyógyszeripar tehát felforgatás előtt állhat, de hasonló folyamatokra példát szinte bármely iparágból lehetne hozni.

– Miből fogunk élni, ha az általunk ma létrehozott érték (profit center) ingyen elérhető lesz?

Napjainkban ez egy igen nagy kérdés a telekommunikációs szektorban. Ha már az internetért, a kapcsolattartási platform szolgáltatásáért a felhasználók nem pénzzel, hanem adattal fizetnek, vajon milyen lehetőségek állnak egy hagyományos szolgáltató előtt a túlélésre?

– Mit tesz lehetővé a technológia 5 év múlva?

Ha változik a világ, kérdés, hol lesz a technológia 5 év múlva, hiszen egy vállalatnak már ma el kell kezdenie a felkészülést ahhoz, hogy a majdani helyzetre időben tudjon reagálni. Jó példa erre az önvezető autózás: az önvezető autók ma már tömeggyártásra készek, csak a szabályozói környezet nem adott a használatuk általánossá válásához. Viszont tudjuk, hogy nagyon hamar fog eljönni az a pillanat, amikor már csak önvezető autók lesznek az utakon, ami felveti a kérdés, hogy mi lesz akkor a mobilitással, az ingatlanpiaccal, vagy épp a teherfuvarozást/teherfuvarozókat kiszolgáló iparágakkal.

– Milyen mélyebb, első-második-harmadik szintű hatása van a cég döntéseinek?

Egy vállalat döntéseinek meghozatalakor általában csak azok közvetlen hatásairól gondolkodik. Pedig fontos előre látnia azt is, mi lesz annak a 2. szintű hatása, ha például automatizálja a folyamatait annak érdekében, hogy olcsóbban, jobb minőséget tudjon kínálni. És ennek a hatásnak mi lesz a következő hatása? Megfogalmazhatók pesszimista, de optimista szcenáriók is. Ez utóbbi építése érdekében fontos a tudatos gondolkodás.

A diszrupció akcióra váltása

A fenti inspirációs jellegű felvetések megválaszolását követően jön a gondolkodás akcióra, bevételre váltása a vállalat életében. Ennek során nagyon fontos az alábbi három területre figyelni:

Zoom in/zoom out:

Hiba lenne csupán az operatív problémamegoldásra fókuszálni, különösen krízishelyzetekben, mint ez a mostani COVID-válság, ilyenkor ugyanis észrevétlenül benne ragadhat a cég a hétköznapi tűzoltásban. Érdemes ehelyett időről időre kizoomolni, azaz madártávlatból, nagyobb rálátással szemlélni a helyzetet és a jövő kínálta lehetőségeket, ellenőrizni, hogy még mindig jó-e a felvett irány, majd újra belenagyítani a hétköznapokba és megtenni az első lépés tanulságai szerinti intézkedéseket. Figyelembe véve, hogy a változások időben nem feltétlenül követik a vállalat stratégiai periódusait, sőt annál gyakoribb irányváltásra is szükség lehet, tanácsos a ki- és bezoomolást rendszeresen – akár hetente, havonta – elvégezni.

Vállalati immunrendszer:

Immunrendszere minden vállalatnak van. Ez védi meg a céget a betolakodóktól, így rendszeres „karbantartásra”, kezelésre szorul. A vállalati immunrendszer kicsit autoimmun módon működik – amikor az innovációkat, újításokat fenyegetésként éli meg a szervezet, a hagyományos gondolkodás megpróbálja eltiporni a nagyon új szemléletmódokat, paradigmákat annak érdekében, hogy fenntartsa a status quo-t.

Fenntarthatóság:

Napjainkban divatos buzzwordnek tűnhet, és kevés igazi megoldást látni a fenntarthatóságra, de ma már minden vezetőnek minden döntésekor fel kell tennie magának a kérdést, vajon gyermekei büszkék lennének-e rá, ha ismernék az adott helyzetben hozott döntését. Nyilvánvalóvá vált már, hogy nagyon rövid távon tudjuk „eljátszani” az ő jövőjüket, de akár a sajátunkat is. //