Azért a víz az úr
Lehet-e bármi újat mondani tapasztalt vezetőknek és üzletben jártas szakembereknek a vezetésről? És ha igen, miért pont most jött el ennek az ideje? – tette fel a kérdést és adott választ azokra dr. Füredi Júlia szervezetpszichológus előadásában a Business Days idei zárónapján. A prezentációból a hallgatóság megtudhatta, mit mutatnak a számok arról, hogyan érzik magukat a munkavállalók, és milyen új szempontokat érdemes figyelembe venniük a vezetőknek ahhoz, hogy továbbra is sikeresek legyenek.
A cikk a Trade magazin 2023/12-01. lapszámában olvasható.
![](https://trademagazin.cdn.webgarden.io/wp-content/uploads/2023/12/3.-Dr.-Furedi-Julia-s_opt2-1-scaled-e1701942455527-218x300.jpeg)
Dr. Füredi Júlia
szervezetpszichológus
Nagyon nagy a baj – kezdte előadását a konferencia utolsó napján harmadik pszichológusként a pódiumra álló dr. Füredi Júlia szervezetpszichológus. A nem túl szívderítő felütést adatok követték: a Gallup Intézet minden évben elvégzett globális felmérésének eredményei azt mutatják, hogy az emberek nincsenek jól. A dolgozni járók 60%-a napi szinten stresszel, 56%-uk aggódik, 33%-a naponta küzd fizikai tünetekkel, 31% dühös, 19% pedig nyomorultul érzi magát.
A legriasztóbb talán az, hogy 60% az úgynevezett quiet quitters aránya. Ők azok, akik csendben már feladták a dolgot, bemennek az irodába, de már csak annyit tesznek meg, amit feltétlenül szükséges, nincs bennük se lendület, se innovativitás, se együttműködési készség.
Az adatok pedig a fiatalokra vonatkozóan is ugyanilyen rosszak. Egy másik nemzetközi kutatás szerint például az a generáció, amely most kezd belépni a munkaerőpiacra, fizikailag, mentálisan és pszichésen is sokkal rosszabb állapotban van, mint az 50 évesnél idősebbek.
Felmerül az obligát kérdés: Mi történik velünk?
Átgondolásra szorul a vezetés
Pascal felvetésének igazságát – miszerint az emberiség legnagyobb baja az, hogy nem tud csendben megülni egy üres szobában, mert abban a pillanatban, hogy ez bekövetkezik, olyan elementáris erővel tör rá a saját halandósága érzése, hogy bármire hajlandó, csak ez az érzés elmúljon – mindenki átélhette a COVID alatti home office időkben. A helyzetet nem segítette a keringő hírek széles spektruma és az élet-halál feletti mindennapos döntéskényszer sem. A félelmek és stressz folyamatos volt.
Elliot Aronson szociálpszichológus szerint pedig a hosszú időn át tartó érzelmi stressz pszichés, fizikai és mentális kiégéshez vezet. Az elmúlt három év pontosan ezt tette velünk. A vezetőkkel is. Rengeteg érzelem jött a felszínre, még ha azt tanultuk is, hogy azoknak a munkahelyen nincs helye.
Márpedig a helyzet az, hogy az embernek egy személyisége van, és ezzel együtt járnak az érzelmei is. És bár eddig azt kívántuk a munkavállalóinktól, hogy hagyják otthon az érzelmeiket, ők nem hajlandóak többé különválasztani azokat a munkahelytől. Abban, hogy mindezeknek teret adjunk, csak egy újfajta vezetési módszer segíthet, amihez eljött a vezetőknél a Csernus doktor által is említett igen komoly önreflexió ideje.
A vállalati kultúra támogathatja a transzformációt
A mai vezetők mintegy 75%-a arra kap megbízást, hogy valamiféle transzformáción vigye keresztül a céget, 97%-uk pedig elbukik. Nem azért, mert kevés a tudás vagy a pénz, hanem azért, mert egy dolgot nem vesznek figyelembe: a vállalati kultúrát.
A vállalati kultúra támogatólag hathat a transzformációra azáltal, hogy képes a stratégiát a szárnyára venni. Ehhez bátorság, vállalkozó szellem, információmegosztás, visszajelzés, kíváncsiság, szenvedély és hozzájárulás kell ahelyett, hogy kényszeresen csupán valamilyen benyomást akarnánk kelteni önmagunk elfogadtatása érdekében a cégnél – nem csak a munkavállalók, de a vezetők részéről is.
A folyamatos stresszben lévő munkavállalóknak már nem jut ideje, energiája arra, hogy tettessenek és a legtöbb cégnél ma is önfelmentésként alkalmazott elégedettségfelméréssel, elkötelezettségfelméréssel ez a helyzet már nem kezelhető.
Pszichológiailag biztonságos közeg
Egy, a Google-nél úgy 10 éve végzett kísérletből kiderült, hogy egy csapat jól csak pszichológiailag biztonságos közegben működhet. A pszichológiailag biztonságos közeg szóösszetételt Amy Edmondson vezette be a köztudatba, amikor amerikai kórházakat vizsgált, és egy fura adategyüttállásra lett figyelmes. Eszerint a munkatársak azokban a kórházakban érezték magukat a legjobban, ahol az egészségügyi személyzet sok hibát követett el. Az ok egyszerű: esetükben a munkavégzés jellegéből hibázási lehetőség adódik, ám a magukat jól és biztonságban érzők nem vonakodnak hibáikra rálátni és segítséget kérni. Ez pedig nem más, mint a pszichológiai biztonság alapja.
A különböző kutatásokból az látszik, hogy jelen pillanatban azok a vezetők képesek hosszú távon akár a transzformációt támogató szervezeti kultúrát építeni, akik figyelemmel vannak ennek fontosságára. Ha pszichológiailag biztonságos közeget tud kialakítani egy vezető, akkor ott megmarad az innováció, az együttműködés, ott képesek a munkavállalók arra, hogy időben hozzanak döntéseket, akár bizonytalan helyzetekben is.
A pszichológiai biztonság ismérvei
A pszichológiai biztonság egyik legfontosabb tényezője a diverzitás, azaz különbözőségünk tudomásul vétele és ennek értékké emelése. A diverzitás lényege a tapasztalatbeli különbség: az, hogy mindannyian másféle tapasztalatokkal, neveltetéssel, látásmóddal rendelkezünk, más hibákat vétettünk és más kudarcokat éltünk át. A pszichológiailag biztonságos csapat lehetővé teszi, hogy a munkahelyemen a valódi énemet adjam. Ennek pedig hatalmas felszabadító ereje van a vezetők számára is.
Leáldozott annak az ideje, hogy a vezető erőből oldjon meg bármit abban a hitben, hogy kiválasztottsága okán kizárólag az ő szava számít. Bár a poroszos iskolarendszerben felnőve még az ivódott belénk, hogy egyes autoriter figurák szava többet számít, az erre a hiedelemre épülő vezetési módszer már nem érvényes. A Z-generációval, a transzformációval és más kihívásokkal csak az a vezető boldogulhat, aki képes lesz kialakítani egy pszichológiailag biztonságos közeget.
A diverzitás tehát feltételezi, hogy vállalom magamat mindennel – például a kötekedős énemmel, az állandó poénkodásommal – együtt. E különbözőségek engedik, hogy rálássunk saját sebezhetőségünkre, ami iszonyúan megkönnyíti a vezető dolgát, hiszen onnantól kezdve már nem kell a legokosabbnak lennie, simán kikérheti a többiek meglátásait, lehet véleményt ütköztetni és bevallani, ha hibázunk.
Helye van a vállalati világban az egymásrautaltságnak, azaz az aktív bizalomnak is. Fontos a tudat, hogy amikor én nem tudok jól működni, e sebezhetőségemre rálátva azt beismerem, segítséget kérhetek és kaphatok.
Amikor pedig tisztában vagyok a csapatot potenciálisan támogató képességeimmel, tulajdonságaimmal, nem fogok attól félni, hogy akár féltékenységből visszatartanak tőlem információt, vagy, hogy az információ barter alapját képezi. Ekkor tud megvalósulni az egymástól szabadon tanulás, ami a nyitottságunkra épül, a befogadásra épül. Az olyan beszűkült tudatállapotokban, mint a stressz és a düh, a tanulás ellehetetlenül.
A menet közbeni tanuláshoz hozzátartozik a visszajelzés is. Az, hogy valakit mindenki előtt dicsérünk, de a külön üres szobában szúrjuk le, óriási öngól, mert ezzel elvesszük a többiektől a lehetőséget egyrészt a hozzászólástól, másrészt az információ egymás közötti továbbadásától.
A tisztánlátás ugyanígy lényeges. A saját szerepét, a munkakörét, a felelősségeit mindenkinek ismernie kell. Nagyon toxikus és pszichológiailag nyilvánvalóan nem biztonságos helyzetet teremt a bizonytalanság akár a főnök kiléte, akár afelől, kinek kell jelenteni, kinek mit kell mondani.
A kockázatvállalás és a bizonytalan helyzetek kezelése szokatlanságuk okán a legtöbb esetben pánikot okoznak. Amikor rizikós helyzet áll elő, amelynek tétje van, egy pszichológiailag biztonságos csapatban nem megengedhető a kettős mérce, a következmények teljesen egyértelműek, és nincsenek kósza hírek arról, mi az a kockázat, ami még bevállalható, és mi az, ami már nem.
2022-ben az új munkahelyet keresők közel 90%-a elsősorban pszichológiailag biztonságos munkahelyet keresett. A pszichológiailag biztonságos vállalatoknál közel 30%-kal kisebb az elvándorlás, 76%-kal csökken a stressz, és ez nem csak a munkavállalókra, de a vezetőkre is vonatkozik. Anyagilag is megéri ezzel foglalkozni, pláne, hogy csupán apró viselkedésváltozásokat szükségeltet.
Senki nem akar többé emberi erőforrás lenni
Nagy hiba, hogy a vezetők ma is erőforrásként gondolnak a munkavállalókra. Pedig ők nem akarnak többé emberi erőforrás lenni, hiszen – ahogy a magyar nyelv is rávilágít – az erőforrás használható és kihasználható.
Egy vállalat versenyképességét az adja – és ez a technológiával szemben nem másolható –, hogy milyen emberek vannak a berkein belül. Éppen ezért az, aki a munkavállalókra erőforrás helyett inkább mint a cég legfőbb vagyonára tekint, az garantáltan be fog kerülni abba az eredményes 3%-ba, aki képes lesz az elkövetkezendőkben előálló gazdasági és másfajta kihívásokat megugrani. //
Kapcsolódó cikkeink
Budapest új tortája
Az idei Budapest hivatalos születésnapi tortája versenyen húsz izgalmas cukrászati…
Tovább olvasom >A kognitív hanyatlástól is védheti a nőket a növényi diéta
Összefüggést találtak a kutatók a növényi alapú étrend és az…
Tovább olvasom >További cikkeink
Németországban 0,6 százalékkal csökkent a sörök eladása az idei első fél évben
Németországban kevesebb sört adtak el az idén az első fél…
Tovább olvasom >Új csalási módszer terjed az önkiszolgáló pénztáraknál
A Connecticut állambeli Cromwell több áruházában új, aggasztó csalási forma…
Tovább olvasom >Ételimitáció – A nap videója
Nem titok, fotózásra másképp készítik az ételeket, mint ha a…
Tovább olvasom >