Vincze Géza: „az előttünk álló közös utat valódi élményként éljük meg”

– Közel harminc éve van jelen a kiskereskedelemben. Mit hozott ebből az Auchan számára?

– Sokan nem tudják rólam, de főiskolás éveim alatt légiutas-kísérőként dolgoztam. Akkoriban ez még különlegesnek számított, fiatalon járhattam a világot, és a szakma iránt is volt egyfajta elismerés. Ebből az időszakból azt a tanulságot vontam le a magam számára, hogy mennyire elengedhetetlen az emberekhez való rugalmas hozzáállás. Megtanultam, hogy első benyomás alapján nem lehet senkiről valódi képet alkotni.

Ezt követően kilenc évig dolgoztam a Marsnál: egy „családi vállalkozásnál”, amely ma is a világ egyik legjelentősebb élelmiszeripari vállalata. A legmélyebb hatást az ottani értékrend gyakorolta rám. Ezt a szemléletet ma is fontosnak tartom, és az Auchan csapatának is ezt közvetítem: a szabadság nem pusztán elv, hanem lehetőség. A Marsnál ez azt jelentette, hogy aki jól teljesít, az maga alakíthatja a pályáját.

A Metrónál töltött évek alatt mélyen belém ivódott egy mondat: „A bolt a minden.” Ezt újra és újra hallottuk – függetlenül attól, hogy épp marketinggel, beszerzéssel, logisztikával vagy sales force-szal foglalkoztunk. Mert végső soron minden ott dől el, hogy a vásárló az üzletben vagy a kiszállítás során mit tapasztal, és az hogyan formálja a véleményét. Bármilyen folyamat, stratégia vagy rendszer létezhet a háttérben – ha az érték nem jelenik meg az áruházban, akkor minden hiába!

A Penny ehhez képest teljesen más logika mentén működött. Ott a hatékonyság állt mindenek felett. A diszkontmodell lényege az, hogy sztenderdek mentén, következetesen, fegyelmezetten dolgozunk. A rugalmasság, az ötletek is megférnek ebben a rendszerben, de csak meghatározott keretek között. Ezt a fajta strukturált gondolkodást most az Auchanban is igyekszem megerősíteni.

– Hogyan telt az első száz napja az Auchan élén?

– A csapat rendkívül nyitottan és bizalom­mal fogadott. Egyetlen pillanatig sem érez­tem előítéleteket velem szemben. A közös munka kezdetén lehetőségem nyílt valamennyi vezető kollégámmal találkozni egy tudatosan informális, kötetlen közegben, ahol közvetlen benyomásokat szerezhettünk egymásról. Ez a légkör elősegítette, hogy a velem kapcsolatos első benyomások természetes módon áramoljanak tovább a szervezet különböző szintjeire, és megindulhasson egy kölcsönös bizalmon alapuló, az elvárásaimat is figyelembe vevő közös építkezés. A fogadtatás nyitott és támogató volt – nem volt feszültség vagy bizalmatlanság, sokkal inkább tudatos kíváncsiság és felkészültség jellemezte. Kulcsfontosságú volt, hogy a csa­pat képes legyen pozitívan viszonyulni a változáshoz, és tekintsen rá lehetőség­ként, még akkor is, ha olykor veszteséggel is jár. Egy túlhajszolt vezető, aki egyszerre nyolcféle ügyet visz, nem tud minden téren maximális teljesítményt nyújtani. Ezért volt szükség bizonyos szerepkörök újragondolá­sára, csapatkiegészítésekre és feladatmeg­osztásra. A folyamat még nem ért véget, de a cél változatlan: egy erősebb, fókuszáltabb működési struktúra kialakítása.

Vincze Géza, az Auchan Magyarország ügyvezető igazgatója

– Hogyan látja a 2024-es piaci folyamatokat? Hogyan állta meg ebben a helyét az Auchan?

– Kétségtelen, hogy az Auchant érzékenyen érintették a különböző kormányzati beavatkozások – ahogyan a teljes piacot is. Ami azonban megkülönböztet minket a versenytársainktól, az a széles választék, melynek köszönhetően valamivel jobban el tudtuk osztani a terheket, így a működésünk stabil maradhatott.

Ami különösen szembetűnő volt számomra még az érkezésemkor: az a bizonytalanság, amit a tulajdonosi struktúra változása váltott ki. A vállalatnál inkább az foglalkoztatta az embereket, hogy mi vár rájuk, mintsem az, hogy mire lehetne még képes a csapat. Ez a helyzet mára megváltozott: 2025-ben már nem lebeg a levegőben ez a kérdés, és éppen ez adhat igazi lendületet a továbblépéshez.

Ami pedig a szektort illeti; a tavaly júliusban megszűnt ársapkák ismét teljes újragondolásra késztették az operatív működést. A piaci szereplők már kialakítottak egyfajta alkalmazkodási mechanizmust, amit aztán újra kellett hangolni. Ha viszont megnézzük az adatokat – nemcsak a saját mutatóinkat, hanem a teljes piacot –, jól látszik, hogy az árszabályozás nem tudta megállítani a kereslet visszaesését. A probléma gyökere nem maga az ársapka, hanem a vásárlói bizalom hiánya. A forgalom továbbra sem éri el a járvány előtti szintet, és ezt hosszú távon nem lehet csak árazással kezelni.

– Az áremelések és beszállítói tárgyalások kapcsán hogyan látja a jelenlegi helyzetet?

– Áremelések mindig voltak, és a beszerzés mindig is igyekezett kivédeni vagy legalább halogatni az áremeléseket. Egyfajta közös játékszabály ez az iparágban. A gyártók pontosan tudják, hogy az áremelési folyamat hosszabb ideig is eltarthat, ezért előre hozzák a kezdeményezést, de nincs ebben semmi meglepő. Az viszont biztos, hogy valamilyen formában nekik is részt kell vállal­niuk a terhek viselésében. Még keressük ennek a legjobb módját, de az biztosan nem járható út, hogy kizárólag a kereskedők viseljenek minden plusz költséget.

– Mi a legnagyobb kihívás 2025-ben?

– Az, hogy a kiszámíthatatlanság a működés természetes részévé vált, gyakorlatilag állandósult. Ezzel kapcsolatban mindig azt szoktam mondani, hogy amíg minden piaci szereplő ugyanabban a helyzetben van, nincs ok aggodalomra, hiszen ugyanazok a szabályok vonatkoznak mindenkire. Ha azonos feltételek mellett játszunk, előbb-utóbb találunk működő megoldást.

Kifejezetten biztató, hogy egyre többen kapcsolódnak be ebbe az átrendeződő környezetbe. A drogérialáncok például jelentős részesedést szereztek a saját szegmenseikben, részben azért, mert őket elkerülték eddig azok a szabályozások, amelyek más kereskedelmi csatornákat korlátoztak. Ez most megváltozott, és valamelyest átrajzolta az erőviszonyokat. Ugyanakkor az is tény, hogy éppen azok a termékcsoportok – főként a vegyi áru –, amelyek a legnagyobb hozzáadott értéket képviselik, most sérülékennyé váltak. Ez kétségkívül érzékenyen érinti majd az eredményességet, de egyúttal alkalmat is teremt rá, hogy új utakat találjunk, és hosszabb távon akár előnyt is kovácsoljunk belőle.

– Milyen értékek mentén dolgozik vezetőként?

– Minden vezetői szerepemben arra törekedtem, hogy a csapatom tagjai lelkesedéssel és hittel végezzék a munkájukat. Hangsúlyozom, hogy új kollégák érkezésére nem azért van szükség, mert a meglévő közösség nem elég értékes. Épp ellenkezőleg: elképesztő tudás és tapasztalat van ebben a szervezetben. Kiváló szakemberek, nyitott és kreatív gondolkodású emberek alkotják. A tizenöt-húsz éve itt dolgozók mellé olyan embereket keresünk, akik más környezetben is bizonyítottak, és szélesebb rálátással tudják gazdagítani a közös munkát.

Vannak természetesen olyan vezetői elvárások, amelyeket világosan megfogalmaztam, és ezek minden vezetőre egyformán vonatkoznak. De, ami igazán meghatározza a működésünket, az a közös gondolkodás. A stratégiánkat több mint ötven munkatárs közösen építi fel. A tervek szerint a stratégiaalkotás nyár közepére lezárul, ezt követően pedig elindul egy országos körút. Minden területre ellátogatunk, és részletesen átbeszéljük, kinek, mi lesz ebben a szerepe. Az a cél, hogy ne csak megértsük, hanem valóban sajátunknak érezzük az új irányvonalat.

Ennek a szemléletnek a részeként indítottuk el a „Te ötleted” programot is. Arra kérjük a kollégákat, osszák meg, miben és hogyan tudnának hozzájárulni a vállalat fejlődéséhez. A program mögé komoly ösztönzőket tettünk: minden áruházban lesz egy győztes, a három legeredetibb javaslat pedig jelentős díjazásban részesül.

A kampány igazi lendületet adott a munkatársaknak: már az első hosszú hétvégén 70 javaslat érkezett, azóta ez a szám 450 fölé nőtt, és ha így folytatódik, megközelíthetjük akár az ezret is.

– Mi hajtotta az elmúlt évtizedekben előre?

– Amikor 1997-ben elindultam a pályán, két lehetséges irány állt előttem. Az egyik, hogy maradok a Malévnál. Ezzel jöttek volna az egzotikus úticélok: Afrika, Ázsia, Amerika. Akkor még úgy tűnt, hogy ez egy izgalmas életforma lehet. Ugyan­akkor láttam magam előtt azt is, hogy negyvenévesen már nem lenne elég motiváló. Ezért végül nem ezt választottam.

A másik lehetőség egy egyetemi állásbörzén bukkant fel: ott találkoztam a Mars standjával. Megfogott a cég szellemisége, leadtam a jelentkezésemet. Egy kétszázas mezőnyből, hosszú kiválasztási folyamat végén választottak engem. Managementgyakornokként kezdtem, és azonnal azt éreztem, hogy itt valódi értéket teremtő, professzionális, mégis emberközpontú környezetbe kerültem, ahol láttam, hogy működnek a jó vezetők.

Az itthoni Mars után Németország következett: a cég központjában világszintű projekteken dolgoztam, mintegy ötven különböző nemzetiségű kollégával. Hazatérve saját csapatot kaptam, és természetesen az első vezetői hibáimat is elkövettem – nem is keveset. Ezekből rengeteget tanultam.

Ezt követően csatlakoztam a Metróhoz. Ott hamar felismerték, hogy jól tudok közösséget építeni. Épp ezért, ha valahol gond adódott, egyszerűen megkértek a csapat felélesztésére. Sok esetben teljesen új területeken kellett helytállnom, amelyek nem kapcsolódtak a korábbiakhoz. Ez a fajta újrakezdés folyamatos megújulást követelt, ami sokat formált a gondolkodásmódomon.

Az elején rendszerint extra energiát kellett beletenni, ami fiatalon még inspiráló lehet, de a magánélet szempontjából már kevésbé támogató. Ezért is tartottam lényegesnek, amikor az Auchan vezetését elvállaltam, hogy a feleségem és a három lányom ebben is mellettem álljon.

– Hogyan tovább?

– Számomra az a legfontosabb, hogy az előttünk álló közös utat valódi élményként éljük meg. Mert ha örömmel végezzük a munkánkat, az minden szinten más minőséget teremt – nemcsak az eredményekben, hanem az együttműködés minőségén is meglátszik majd. Tudom magamról, hogy könnyen átragasztom a lelkesedésem azokra, akikkel nap mint nap együtt dolgozom. A valódi kihívás az, hogyan lehet ezt az energiát tovább adni az egész szervezetnek, az Auchan 5500 munkatársának, ami már egy sokkal összetettebb feladat lesz. Mindenesetre rajtam nem fog múlni! (x)