Unott profi, vagy lelkes amatőr?

A Trade Marketing Klub júniusi találkozóján – ahol a vállalaton belüli és kívüli képzésről, oktatásról beszélgettünk – hangzott el egy kolléganőtől: „szívesebben dolgozom egy lelkes amatőrrel, mint egy unott profival.” Azóta is foglalkoztat a gondolat: lehet egy profi unott?Értékesítői pályafutásom során sok bölcsességet hallottam tapasztaltabb kollégáimtól, mai terminológia szerint mentoraimtól. Az egyik ilyen legendás mondás, amely az eset kapcsán az eszembe jutott, valahogy így szólt:
„Tudod-e kis barátom – kérdezte tőlem Szíjj Pista bácsi, amikor a diploma megszerzése után úgy gondoltam, hogy már kész üzletember vagyok, úgy huszonévesen –, hogy mi a különbség a profi és az amatőr között? Nem? Akkor elmondom. Nahát, a profi az tudja, hogy tudja, amit kell, és akkor, amikor kell, odateszi magát, és tudása legjavát nyújtva, magabiztosan megoldja a feladatot.
No az amatőr, az meg azt tudja, hogy amatőr. Vagyis tisztában van képességei korlátaival, és a tudás vagy a tapasztalat hiányát lelkesedéssel, több idő vagy energia befektetésével pótolja.
Tudod, van egy harmadik kategória is, de attól nagyon óvakodjál. Ez a félprofi. Na tudod, ő az, aki azt hiszi, hogy profi, de közben csak egy gyenge amatőr.”
Mit ne mondjak, leforrázva, de jópofát vágva a poénhoz, együtt vigyorogtam az öreggel. Egy életre megtanultam, hogy bármit is fogok tenni, azt a szakma iráni alázattal kell tennem, mert ez a „lefélprofizás” bizony állati rosszul esett.
A nagy kérdés végül is az, hogy lehet-e egy profi unott? Úgy vélem, nem, mert abban a pillanatban, amikor az unott minősítés megfogalmazódik, már oda is a profi „szijji” minősítése.

Régóta dolgozni nem érdem
De nézzük a kérdést szervezetfejlesztési szempontból. Dr. Eszes László barátom kedvenc mondásai közé tartozik az, hogy „a tanácsadók imádják a 2×2-es mátrixokat, mivel nagyon plasztikusan algoritmizálják a megoldást”. Nos, egy ilyen mátrix a „CAN-WILL”, azaz a „képesség-hajlandóság” mátrix.
A kvadránsok, egy koordináta-rendszerbe helyezve, pontosan illusztrálják a képesség/adottság/tudás és a cselekvés/akarat/hajlandóság összefüggéseiből következő egyszerű értékelési szempontokat és módszert. Nyilvánvalóan a megközelítés is más szempontú, hiszen a cél a fejlesztési lehetőségek, illetve irányok meghatározása.
Jószerével ugyanazt a következtetést lehet levonni – bár lényegesen árnyaltabban –, mint Szíjj Pista bácsi tanmeséjéből.
Az egyik sajátosság azonban abban rejlik, hogy nem mindig vállaljuk fel ennek vagy hasonló módszernek a tiszta alkalmazását. Különösen vállalaton belül vagyunk hajlamosak a profi titulust – gyakorlatilag – a cégnél régóta dolgozó munkatársakra, illetve az ők és egyben a magunk megnyugtatására is alkalmazni.
Ez valahol érthető is, hiszen ennél lényegesen komplikáltabb fel- és beismerni az ideálistól eltérő helyzetet, és azonosítani az okokat, amelyek adódhatnak motiválatlanságból, anyagi és erkölcsi elismerés vagy karrierlehetőség hiányából, vagy, ami nem ritka, a menedzsment figyelmének hiányából. Azonban tisztánlátásunkat akkor őrizhetjük meg vagy nyerhetjük vissza, ha őszinték vagyunk magunkhoz. Lépjünk hátra három lépést, és nézzünk szembe a tényekkel. A cégnél rég­óta dolgozni nem érdem. A cégnél jól dolgozni az érdem.

Magányos posztokon
Amíg magam is nagyobb értékesítési szervezetet vagy vállalatot vezettem, vallottam azt a nézetet, hogy a főnöki szék egy rendkívül magányos poszt. Ez sok esetben így is van, de ott van a nagy DE. Mert ezzel a kicsit önsajnáló és önsajnáltató mondattal bizony megfeledkezünk azokról a munkatársainkról, akik legalább ennyire magányosak. Õk azok, akik a vállalati hierarchia alján, gyakran információ-, sőt akár eszközhiánnyal küszködve végzik az operatív rutinfeladatokat. Férfiasan be kell vallanom, hogy ezt a „magányosságot” magam is tréneri, tanácsadói munkám során ismertem fel, az elmúlt év során, azzal a – gyakran ki sem mondott – várakozással együtt, ami a támogatás és a figyelem iránti igény munkatársaink oldaláról.

Jelzők nélkül
Sok esetben munkatársaink értékelése és a velük való esetleges elégedetlenség okán nem gondoljuk végig, hogy hol vannak a valós okok, és mi a mene­dzsment felelőssége a helyzet kialakulásában és megoldásában.
Szerencsére mára már számos cégnél végeznek dolgozói elégedettségi felméréseket és vizsgálatokat, amelyek eredményeit tudatosan alkalmazzák az egyéni és szervezetfejlesztési, kultúraváltási projektek megtervezése és végrehajtása során.
Biztató tendencia, hogy egyre többen ismerik fel – ez az értékesítési szervezetek esetében fokozottan igaz –: a telített piacokon, az éles versenyhelyzet körülményei között munkatársaink azok, akik valós értékeket és különbségeket teremthetnek a vállalatok üzleti eredményességében.
Szóval, lehetnek lelkes – a jövő profi generációját jelentő – amatőrjeink, de a profi az „csak” profi legyen. Jelző nélkül.