Munkáltatói rémálom: csendes felmondásban a dolgozók háromnegyede?

„Az elmúlt években számos nemzetközi felmérés készült a munkavállalói lojalitásról és motivációról, amelyek bár kissé különböző eredményeket hoztak, mindegyikből az derül ki, hogy a dolgozók hatalmas hányada nem eléggé elkötelezett. A Gallup 2023-as felmérése szerint pl. az európai munkavállalók 72%-a csendes felmondásban él, vagyis csak az állás megtartásához szükséges minimumot teljesíti és érzelmileg már levált a munkahelyéről, de más kutatások is hasonló arányokról számolnak be. További 15-18% már nemcsak a teljesítményét fogja vissza szándékosan, de kifejezetten ellene is dolgozik a vállalat céljainak, amennyire ezt megteheti az állása elvesztése nélkül. A valóban elégedett és lojális dolgozók aránya tehát szinte bármely felmérés szerint 20% alatt van”

‒ ismertette a jelen helyzetet Czinger Erik, a vállalati belső kommunikációra szakosodott Munipolis hazai vezetője.

Szintén gyakori az a jelenség, hogy bár a munkavállaló nem szereti a munkáját, munkahelyét, mégis ragaszkodik az állásához, mert nem bízik abban, hogyha talál is másikat, ott jobb lenne a helyzet. Ehhez kapcsolódik a csendes vakáció jelensége is, amikor a munkavállaló az irodában vagy home office-ban látszólag elérhető, és mutat némi aktivitást, de valójában egyáltalán nem foglalkozik a feladataival.

„Mindkét jelenség mögött összetett okok állnak, de a megkérdezettek közvetlenül a túlterhelésre, stresszre és a belső kommunikáció problémáira mutattak rá. Míg a túlterhelés és a stressz csökkentése nehezebb feladat, és nem egyszer alapvető működési problémák állnak mögötte, a jó belső kommunikációhoz elsősorban tudatosságra, esetleg technológiai támogatásra van szükség. Különösen akkor, ha a dolgozók elérése, vagy véleményük becsatornázása fizikailag nehézségekbe ütközik például a külső helyszínen vagy több telephelyen végzett munkák miatt”

‒ mutatott rá Czinger Erik. A szakember hozzáfűzte, hogy a kutatások alapján a megfelelően informált és kezelt munkavállalók 64%-kal elégedettebbek, a rendszeres, közvetlen kommunikáció pedig akár ötszörösére emeli a lojalitást, és 27%-kal járul hozzá a munkavállalók elégedettségéhez, míg az információhiány a top 4 felmondási ok egyike.

Mind a belső kommunikációs technológiának, mind pedig a tudatos odafigyelésnek van költsége, de eltörpül a kilépett munkavállalók pótlásának gyakran milliós árához, pláne a csendes kilépésben akár éveket töltő dolgozók okozta károkhoz, versenyhátrányhoz képest. Egy kilépett, sokéves tapasztalattal rendelkező kolléga helyettesítése egyebek között toborzási, képzési és adminisztratív költségekkel jár, rontja a munkamorált, tudásvesztést jelent a vállalat számára és csökkenti a termelékenységet mindaddig, míg az új munkatárs el nem éri a távozó teljesítményét. A csendes kilépés „ára” még magasabb, mert nehezen azonosítható, de akár évekig tartó jelenségről van szó, amely alatt a dolgozó csak korábbi vagy elméleti teljesítménye töredékét adja ‒ miközben ő maga is rosszul érzi magát, ami a többiek munkamorálját is rontja.

„A jó belső kommunikáció ott kezdődik, hogy elhatározom, majd megteremtem a vállalatnál annak feltételeit, hogy minden dolgozónak legyen módja bevonódni, a bármilyen szintű vezetők és munkavállalók szabadon elérhessék egymást. Ehhez le kell fektetni egy elvárásrendszert, meg kell teremteni a bizalmi légkört és hozzárendelni a megfelelő technikai eszközöket, amelyek mindezt működőképessé teszik, mert szintén felmérések támasztják alá, hogy a vállalatok mindössze 16%-a tudja elérni a munkavállalókat garantáltan, valós időben, és csak 25% tudja elérni a munkavállalóit, ha külső helyszínen dolgoznak. A cégek 89%-a tudja vagy feltételezi, hogy a dolgozók nem teljesen elégedettek a belső kommunikációval, mégsem tesz érdemi lépéseket. Egy belső kommunikációs rendszer a fentiekhez képest alig kerül valamibe és ha valódi szándékokkal párosul, illetve tényleg használják, nagyon hamar drasztikusan javítja a fluktuációt, a lojalitást és a munkamorált”

– zárta gondolatait Czinger Erik. (Szöveg: www.goldcomm.hu)

An employer’s worst nightmare: are three quarters of employees quietly quitting?

Quiet quitting and the dramatic decline in employee loyalty have moved to the centre of research in recent years. Almost every survey points to alarmingly high levels of disengagement, which in turn undermines the performance of individual companies, entire sectors and even national economies. The phenomenon has many root causes, but among the most important, internal communication and the everyday workplace climate and culture are actually the easiest to address.

“Over the past few years, numerous international surveys have examined employee loyalty and motivation. While their findings differ slightly, they all point in the same direction: a huge proportion of employees is not truly committed,” explains Erik Czinger, Country Manager Hungary at Munipolis, a company specialised in internal corporate communications. “According to Gallup’s 2023 report, 72% of employees in Europe are engaged in quiet quitting – they only deliver the bare minimum required to keep their job and are already emotionally detached from their workplace. Other studies show similar proportions. A further 15–18% not only deliberately hold back their performance, but, as far as they can without risking their job, actively work against the company’s goals. This means the share of truly satisfied and loyal employees is below 20% in virtually every survey.”

Another common pattern is that employees do not like their job or workplace, yet still cling to their position because they do not trust that things would be any better elsewhere. Closely related is the phenomenon often referred to as “quiet vacationing”: the employee appears to be available in the office or while working from home, shows some level of online activity, but in reality is not engaging with their tasks at all.

“Both phenomena have complex root causes, but when asked directly, respondents most often pointed to overload, stress and problems in internal communication,” Czinger notes. “Reducing overload and stress is a tougher task and often requires addressing fundamental organisational issues. In contrast, effective internal communication mainly requires conscious intent and, where appropriate, technological support. This is especially true where reaching employees or capturing their feedback is physically difficult – for example, in field-based roles or across multiple sites.”

He adds that research shows employees who are properly informed and communicated with are 64% more satisfied; regular, direct, two-way communication can increase loyalty by up to fivefold and improve employee satisfaction by 27%, while lack of information is among the top four reasons people give for leaving their employer.

Both investing in internal communication technology and in conscious leadership attention come with a cost – but that cost is negligible compared to the often million price tag of replacing employees who leave, not to mention the damage and competitive disadvantage caused by colleagues who quietly disengage for years. Replacing an experienced team member with many years’ service brings recruitment, onboarding, training and administrative costs, weakens team morale, causes a loss of institutional knowledge and reduces productivity until the new hire reaches the leaver’s previous performance level. The “price” of quiet quitting is even higher: the phenomenon is hard to detect, can drag on for years, and during that time the employee delivers only a fraction of their former or potential output – while feeling bad themselves and pulling down the morale of those around them.

“Good internal communication starts with a deliberate decision and with creating the conditions that allow every employee to be included, and that make it easy for leaders at any level and employees to reach one another,” says Czinger. “This means setting clear expectations, building a culture of trust and providing the right technical tools to make all this work in practice. Studies also show that only 16% of companies can reliably reach their employees in real time, and only 25% can reach staff when they are working offsite. At the same time, 89% of companies know or suspect that employees are not fully satisfied with internal communication, yet they still do not take meaningful action. Compared with the costs mentioned above, a structured internal communication system costs very little – and if there is genuine intent behind it and people actually use it, it very quickly leads to dramatically lower turnover, stronger loyalty and significantly better morale,”

Czinger concludes. (text: www.goldcomm.hu)