„Marcipán fiam, szirénát!”

– A Szamos Marcipán története az ötvenes években egy társbérletben indult, mára egy közel 8 milliárd forintos árbevételű cégcsoporttá nőtte ki magát, amelyet idáig a tulajdonos Szamos-Kelényi család maga irányított. Miért volt szükség most egy ügyvezető igazgató kinevezésére, hogyan került Ön a képbe?

Justin István
ügyvezető
Szamos Marcipán

– Az utóbbi 30-40 év látványos növekedést hozott a Szamosnál. Nagysága elérte azt a szintet, amikor is a további növekedés érdekében a cég belső struktúrájához hozzá kellett nyúlni. A család egy holdingot hozott létre annak érdekében, hogy külön tudja választani a tulajdonosi és az operatív feladatokat. Azt a döntést hozták, hogy az operatív feladatok kézben tartására egy külsős szakembert szerződtetnek – ez lettem én. Nyilván ebben szerepet játszott a szakmai múltam is.

– Ön a 2000-es évek elején az édesipar akkori meghatározó cégét vezette, a Stollwerck Budapestet (ami egy tulajdonosváltás után Bonbonetti lett). Hogyan változott azóta a piac, milyen új kihívásokat lát az iparágban?

– 2005 tavaszán hagytam el a Bonbonettit és egyben az édesipart. Akkoriban a Magyar Édességgyártók Szövetségének is alelnöke voltam, így széles rálátásom volt a szektorra. A hazai édességgyártás, úgy gondolom, azóta még inkább visszafejlődött. A nagy multik régiós szinten racionalizálták termelésüket, több közepes magyar vállalkozás pedig eltűnt azóta a piacról. Ezért is megtisztelő számomra, hogy az egyik azóta is működő és prosperáló magyar gyártó színeiben tudtam visszatérni az édesiparba.

– Ügyvezetői kinevezése egyben azt is jelenti, hogy átalakul a Szamos Marcipán felépítése, professzionálisabbá válik a működése? Mit jelent ez a gyakorlatban?

– Az a cél, hogy a belső folyamatokat modernizáljuk, a munkamegosztást optimalizáljuk, egyértelművé tegyük a feladatokat és felelősségeket. Egy klasszikus irányítási modellt állítunk fel, ami azt jelenti, hogy második szinten különválik a termelés, az értékesítés a logisztika és a pénzügyi terület. Ennek természetesen a cégen belül megvannak az elemei, de ezeket most jól körülhatárolt, egységes és világos kompetenciákkal fogjuk újraszervezni egy vállalatirányítási szoftver installálásával. Személyi állomány tekintetében szintén szeretnénk előrelépni: a belföldi értékesítésünket már meg is erősítettük egy key account pozícióval. Az egyik leginkább fejlesztendő területünk a marketing, a termékfejlesztés és -menedzselés.

– Ön a kilencvenes években nemcsak gyártói, hanem a kereskedői oldalon is dolgozott – ez, gondolom, nem hátrány, amikor a kereskedelmi láncokkal való együttműködést kell felpörgetnie, olykor új alapokra helyeznie.

– Új alapokra azért talán nem, hiszen hagyományosan jó kapcsolatokat ápolunk a retail szektorral. De valóban bőven vannak még feltárásra váró területek, ahol intenzívebbé, nemzetközibbé tudjuk tenni az együttműködést. Nem zárjuk ki például, hogy a jövőben saját márkás terméket gyártsunk valamelyik partnerünknek. Ma már a fogyasztók szerencsére ettől a kategóriától is elvárják a minőséget, sőt, a láncok egyre-másra vezetik be a kifejezetten prémium Private Label családokat. Ez pedig már a mi kategóriánk, hiszen legfontosabb elvünk, hogy a minőségből nem engedünk.

– Mennyire kap szabad kezet a mindennapok üzletpolitikai játszmáiban? Hiszen egy olyan cég vezetését vette át, amelyet évtizedeken át a családtagok irányítottak.

– Ez a család, átvészelve a szocializmus nem éppen piacgazdaságra épülő rendszerét, majd a rendszerváltás után megharcolva a vadkapitalizmussal és a megjelenő multikkal, óriási értéket hozott létre. Most pedig felismerték, hogy változtatniuk kell, és ehhez le kell mondaniuk az irányítás és a döntéshozatal bizonyos aspektusairól, szintjeiről. Számtalan olyan üzleti döntés van ugyanis, amelyet egy ekkorára nőtt cégnél rendkívül kockázatos lenne meghozni a piac kellő mélységű kutatása, a piaci adatok feldolgozása, egy szakmai stáb munkája nélkül.Nagyon pozitív hozzáállást tapasztalok ehhez a kérdéshez a család részéről. Úgy látom, kölcsönösen tiszteljük és elismerjük egymást. Persze azért vannak elvárások, az éves tervet hozni kell…

– Ez már csak így van mindenhol. De ha messzebbre tekintünk, milyen koncepciót vázolt fel Ön előtt a tulajdonosi kör, merre indul a Szamos Marcipán?

– Egy most elvégzett fókuszcsoportos kutatás megerősítette, amit eddig is sejtettünk: a Szamos brand nagyon ismert és erős, pozitív attitűdök kapcsolódnak hozzá. Erre lehet és kell építkeznünk. Több mint 20 éve tart a Szamos és az osztrák Haderer cukrászat együttműködése, ez jó bázist jelent Ausztria, illetőleg a német nyelvterületek felé irányuló exportunknak. De nagy piaci potenciált látunk a többi szomszédunkban is, ezekben az országokban a közeljövőben szeretnénk kiépíteni a hídfőállásainkat.

A kivitel és a belföldi értékesítés felfuttatása természetesen elképzelhetetlen lenne a gyártás fejlesztése nélkül. Idén 330 millió forint értékű beruházást hajtunk végre, amelynek keretében többek között pilisvörösvári édesipari üzemünk régi berendezéseit modernebb, hatékonyabb gépekre cseréljük.

– A termékpalettát illetően mik az elképzeléseik, és ezek mikor valósulnak meg?

– A szortimentet alapos elemzésnek vetjük alá, és átgondoljuk a belépés lehetőségét új piacokra. Kutatásainkból kirajzolódik, hogy a Szamos olyan szinten kötődik a fogyasztók fejében a minőséghez, hogy bátran és bizalommal kipróbálnák a márkát más termékkategóriákban is. Ez egy jó alap. De konkrétumokról még korai beszélnem, nem szeretnénk kapkodni, a hosszabb távú brandstratégia kialakítása folyamatban van. A termékpaletta megújítására előreláthatólag jövőre kerül sor. Az idei év végi szezonban „csak” azt nyújtjuk, amit eddig is: az ismert brandet, a kiemelkedő minőséget, az ­eladhatóságot.

– Nem jelent bizonyos értelemben gátat a termékfejlesztésben, hogy a cégre elsősorban marcipán-szakértőként tekintenek?

– Kétségkívül ez az egyik fogyasztói attitűd. De nem kizárólagos. Cukrászdáink, vagy éppen az Országház szomszédságában megnyílt Szamos Café, úgy gondolom, egy komplexebb, színesebb imázst sugall a cégről. Termékszinten is elkezdődött az elmúlt években az elszakadás a marcipántól, például a Gyöngypraliné családdal, vagy a Harcipán energiaszelettel, amely az öniróniát sem mellőzve azért még visszautal a marcipánra.

– Amilyen szenvedéllyel beszél a cégről, a feladatokról, a tervekről, úgy tűnik számomra, ez a pozíció nem csupán munka és kihívás az Ön számára…

– Ezt nem csak Ön érzékeli – barátaim és családom szerint is olyan vagyok, mintha kicseréltek volna. Ha a szakmai pályafutásomra így 54 évesen visszatekintek, azt mondhatom, hogy a nagy szerelmem az édesipar volt. Számomra hatalmas öröm és megtiszteltetés, hogy pályám zenitjén újra ezen a területen tevékenykedhetek. Ráadásul a magyar édesipar egyik zászlóshajóján. Tele vagyok ötlettel és lelkesedéssel, remélem, az üzleti eredményeinkkel megszolgálom azt a bizalmat, amit a Szamos-Kelényi családtól kaptam. (x)