Kulisszatitkok

A válság generálta költséghatékonyság és szervezeti átalakítás kényszere kihatott a végrehajtásért felelős értékesítési csapatokra is. Van, ahol teljesen, van, ahol részlegesen vagy kiegészítő jelleggel kiszervezték a munkát, külsős, úgynevezett outsourcing cégek bevonásával. A sikertényezőkről, buktatókról és eredményekről a téma szakavatott ismerőivel beszélgettünk.Egy field csapat akkor jó, ha hozza azokat az eredményeket, amelyeket a cég elvár tőlük, legyen az megrendelési ráta, disztribúció, polcrészesedés, vagy bármi előre meghatározott, reálisan kialakított és világosan kommunikált célszám – kezdi nyilatkozatát Csiby Ágnes, az In-store Team Trade Marketing Kft. ügyvezetője. Ehhez egyrészt olyan üzletkötők kellenek, akiknek a vérében van az értékesítés. Másrészt jó irányításra van szükség, mind az ügynökség operatív jellegű, mind a megrendelő szakmai típusú oldaláról.

Az a megbízó, aki gondot fordít a projekt részletes előkészítésére, a saját és külsős üzletkötők korrekt informálására, sokkal nagyobb eséllyel látja viszont a jó eredményeket. A mérhetőség is kulcskérdés. Készpénzes eladásnál egyértelmű a befolyt árbevétel, és látható a profit a költségekhez viszonyítva. Rendelésfelvételnél a régiós központok forgalmában látszódnia kell az üzletkötők tevékenységének.

Disztribúciót már nehezebb mérni, hiszen a Nielsen nem alkalmazkodik egy-egy boltlátogatási rendszer sajátosságaihoz. Itt lehet mistery shoppinggal (titkos vásárló), rugalmas audit céggel több tényezőt, például bolti láthatósági adatokat méretni. Az In-store Teamnél az ellenőrzés egyik szerepe az ügyetlen üzletkötők kiszűrése, illetve az egyéni fejlesztési lehetőségek feltérképezése és azonnali megvalósítása a még eredményesebb munka érdekében.

Ellenőrzött percek

Geyer Attila, a PrestonPartner Kft. ügyvezetője szerint elsősorban az teszi hatékonnyá a csapatot, ha a változó feladatoknak, akcióknak, szezonalitásnak megfelelően gyorsan tudja átalakítani a tevékenységét, és ezzel együtt természetesen többletforgalmat generál. A fluktuáció megmutatja, hogy az emberek mennyire elégedettek. Ha ez éves szinten 10-15 százalék, az jó eredmény egy külsős csapatnál.

A forgalomváltozás mérése mellett a számos egyéb összetevőt (ár, csomagolás, promóciók, reklámok) figyelembe vevő módszereket tartják előnyösnek. Az ellenőrzés akkor hatékony, ha egyrészt elektronikus, hiszen a túraterveket, PDA-, GPS- és egyéb adatokat célszerű célszoftverrel összevetni, és mintavétellel személyesen ellenőrizni. Másrészt a megfelelő kontroll a motivációs rendszerben rejlik, olyan ösztönzőket kell ugyanis kialakítani, amely a helyes munkavégzést és annak eredményét honorálja, nem az adminisztrációt vagy a kiskapukat. Ha a rendszer csak az ellenőrzésre épül, akkor a képviselők annak átverését fogják keresni, méghozzá munkaidőben, a cég pénzén. Persze nincs ideális field szervezet – teszi hozzá Batternay Anita, a PrestonPartner Kft. másik ügyvezetője. Még azt sem mondhatjuk, hogy cégtől függ, mert inkább a piaci szituáció, a termék életgörbéje, jellege, a versenytársak aktivitása a döntő tényező. Ez pedig évről évre változhat akár cégen belül is.

Általánosan 12-18 képviselővel lefedhető körülbelül a TOP 2500 élelmiszerüzlet, illetve 5-8 embernél többet egy vezető nem képes hatékonyan kezelni. A jellemző képviselői terület 1-2 megye, a fővárosban 2-5 fő, de amikor igény merül fel, a PrestonPartner gyorsan tud bővíteni is.

Vissza az eladáshoz

Csiby Ágnes tapasztalata alapján 1 megye 1 ember. Budapesten több, boltszámarányosan alkalmazott üzletkötő a leghatékonyabb, mert az alacsonyabb benzinköltség és a kevesebb utazási idő által megtérül a magasabb létszám. Egy területi vezető maximum egyharmad országot tud bejárni, de ha nagy létszámú a csapat, több supervisor szükséges. Korábban az volt a tendencia, hogy az üzletkötők ne vegyenek fel megrendelést, csak termékképviselet, POS-kihelyezés volt a dolguk. Egyre több cég tér azonban vissza ahhoz, hogy rendelésfelvétel is történjen, mert az üzletkötőknek be kell szállni közvetlenül a volumentervek elérésébe.

Akkor érdemes külsősöket alkalmazni, ha a termék forgalma nem termeli ki egy adott területre az üzletkötő költségeit. Szintén praktikus ez a felállás, ha évente egy-kétszer olyan boltokba is el kívánnak jutni, amit különben nem látogatnak. A számos előny mellett buktató lehet azonban, ha a hangzatos ügynökségi bemutató mögött nincs jó teljesítmény, vagy az ügynökség nem fizeti ki időben az üzletkötőket. Bár a megrendelők általában a fix százalékos jutalék fizetésében látják a legkisebb működési kockázatot, hangsúlyozni kell, hogy egy outsourcing-megoldás nem egyenlő egy nagykereskedővel. Itt a cég és a termékek teljes képviseletéről van szó, amibe elkötelezett ellenőrzés, irányítás, ha kell, a megbízó helyett gondolkodás, cselekvés, vészelhárítás és sok-sok együttgondolkodás, ötlet és tanácsadás is belefér. Ha egy projekt megszűnik, van, hogy hónapokkal vagy akár egy évvel később is várják vissza az adott képviselőt. Legjobb tehát, ha a külsősöket is úgy kezelik, mint az állandó munkatársakat, hasonló elvárási és juttatási rendszerben, de a realitásokhoz igazított tervszámok meghatározásával, az értekezleteken aktív részvételre biztatva.

Gyorsan, rugalmasan

A saját csapat könnyebben irányíthatónak tűnik, de akinek vannak régi alkalmazottai, az tudja, hogy pár év után a rendszer beragadhat, és egyre nehezebb változtatni, rávenni a képviselőket más munkára. A kiszervezett csapat ezzel szemben hozzászokott a változáshoz, és gyorsan reagál. Tipikus hiba lehet a túl sok termék és gyártó képviselete, illetve a kontroll hiánya. PDA-rendszer nélkül ma már nehéz részletes riportokat adni a bolti munkáról, ezért a Preston TradeCenter szoftvert 5 éve használják, és folyamatosan fejlesztik kifejezetten ehhez a munkához.

Az outsourcing legnagyobb előnye a változtatható létszám (és a hozzá tartozó gépkocsi- és eszközpark), amire leginkább szezonkezdetkor, új termék bevezetésekor lehet szükség. A Coop, CBA, Reál üzletláncok esetében hatásos érv lehet a termék régiós belistázásakor egy boltlátogató csapat, aki ügyel a forgási sebességre. Nagyon oda kell azonban figyelni, hogy a belsős csapat ne láthasson veszélyt a külsős csapat aktivitásában. Ezt a gyártói oldalról egyértelmű vezetői stratégia kommunikálásával és együttműködő projektekkel, az indulás előtt az üzleti tervek, mérőszámok lefektetésével lehet jól kikerülni. Számos esetben kiderül, hogy egy konstruktív konzultáció és egy gyors piackutatás átalakítja a korábbi terveket, és rengeteg időt megspórol.

A javadalmazás kulcskérdés, az emberi hozzáállás úgyszintén. Szervezeti szempont a sikerélmény biztosítása, a csapatok közti személyi mozgás és feljebblépés lehetősége. Batternay Anita tapasztalata szerint a kereskedők a minőséget nézik, hogy könnyíti-e a képviselő a munkájukat, megoldja-e a problémáikat, vagy időt pazarol. Ha szakszerű és segítőkész, akkor külsősként is javítja a gyártó cég megítélését. A megbízó felé pedig nemcsak maximálisan kell teljesíteni, de érdemes új ötletekkel, tanácsadással is segíteni.

A kisebb csapatoknál egyértelműen a költségmegtakarítás a legfontosabb érv a kiszervezés mellett, hiszen 15-35 százalékkal kevesebb pénzből sokkal nagyobb disztribúciót érhetnek el. – A pontos feladatmeghatározás és monitorozás sokat segít a költségek lefaragásában. Volt, aki 10 000 boltot szeretett volna elérni külsős képviselőkkel, végül egy piackutatásunk megmutatta, hogy legfeljebb ennek a harmadát érdemes látogatnia. Szeretnénk olyan munkát végezni, ahol valóban minden elköltött forintnak van üzleti eredménye – mondja ki a zárszót Geyer Attila.