Jók vagyunk vagy csak jól vagyunk?

Gyakran halljuk vezetőktől: „rövidesen befejezzük az átalakítást”, „az új emberek a helyére teszik a dolgokat”, „tavaly nagy volt a fluktuáció, de már rendben vagyunk”, „idén beérik az eddigi munka”, „lassan egyben a csapat” – és folytathatnám. Szóval mi vezetők, alapvetően jól vagyunk. „A jó vezető egyik mércéje, hogy hányan követik őt példaképként” – mondja Dennis A. Peer. Ez nagyon sokat elárul a vezetői munka nehézségéről. Hiszen példaképpé válni nem könnyű dolog. Nem lehet megvásárolni vagy erőből megszerezni. Ezt ki kell érdemelni. Szakmai kompetenciával, vezetői készségekkel, emberséggel, sikerekkel.
Ugyanakkor éppen a nehézségében rejlik a szépsége is. Nincs felemelőbb érzés, mint sikerre vezetni egy csapatot, érezni az emberek bizalmát, mintegy edzőként állni győztes csapatunk élén. Felemelő érzés profi vezetőnek lenni. Profi vezető pedig bárkiből válhat. Ahogy egy új nyelv elsajátításakor is először minden apró részletre tudatosan összpontosítanunk kell, aztán szép lassan ösztönössé válik minden, úgy a vezetői készség is tanulható, fejleszthető.

Tanuljunk a sportból!
Az üzleti élet és a versenysport rengeteg hasonlóságot mutat. Mindkét területen egyértelműen megfogalmazható cél az eredményesség, ami objektív módon mérhető. Azonnal látható, hogy valaki sikeres vagy nem.
Hasonlóságot mutat a két terület abban is, hogy a jó teljesítményhez mindkét helyen rengeteg nehézséggel kell szembesülni. Egy sportolónak meg kell küzdenie az olyan külső nehézségekkel, mint akár a csapatba kerülés vagy a kemény ellenfelek, valamint a belső akadályokkal is, mint például a fáradtság vagy a kudarcélmények. Nincs ez másképp az üzleti élet különböző területein sem. A jó teljesítmény fáradságos munka eredménye, amelyhez a hibák és a kudarcok is hozzátartoznak.
Ahogy Michael Jordan, a világ egyik legjobb kosárlabdázója megfogalmazta:
„A pályafutásom során több mint 9000 dobást elhibáztam. Majdnem 300 mérkőzést elveszítettem. 26 alkalommal fordult elő, hogy az utolsó másodpercben rám bízták a döntő dobást és… hibáztam. Egész életemben folyamatosan hibáztam, hibáztam és hibáztam… ezért vagyok sikeres.”
A hibák és kudarcok szerves részei a sportolói létnek, de ezek nélkül, vagy pontosabban ezek megfelelő kezelése nélkül nem is lehet valaki sikeres.
Ha a versenysport és a munka világa ennyi hasonlóságot mutat, érdemes tanulni belőle. Nem véletlen, hogy az üzleti élet egyre többet vesz át a sportolók fejlesztésének szemléletmódjából és módszertanából.

Vezetői példakép
Vezetői létünk szempontjából talán a versenysport azon aspektusa a legérdekesebb, hogy a munkatársak fejlesztése a mindennapok részévé váljon. A sportban egyértelmű, hogy minden versenyzőnek van edzője, aki támogatja, fejleszti. Miért ne lehetne ez így a munka területén is? Ahhoz, hogy valaki igazán jó munkaerő legyen, éppúgy szüksége van egy jó edzőre, mint egy sportolónak. Ez az edző pedig az ő vezetője lehet.
A sportolók gyakran használják teljesítményük növelésére az úgynevezett példaképtechnikát. Ennek során a játékosok megpróbálnak úgy játszani, mint egy általuk elérendőnek tartott másik játékos. Az ő mozgása, hozzáállása, döntései mintaként állnak a fejlődő játékos előtt. Ez a technika gyakorlatilag annak az öntudatlan folyamatnak a tudatos alkalmazása, amit gyerekként szinte mindenki csinál: figyeljük a profi játékosokat, és a játszótéren Ronaldók, Ronaldinhók vagy Zidane-ok szeretnénk lenni.
A kutatások azt mutatják, hogy ha ezt a technikát beépítik a játékos mentális felkészülési programjába, akkor gyorsabban megvalósul a kívánt fejlődés.
Nincs ez másképp az edzői/vezetői működésben sem. Egy elérendő minta, egy példakép segít kialakítani saját vezetői filozófiánkat, hozzájárul a fejlődésünkhöz, és könnyebbé teszi akár a nehéz döntések meghozatalát is.

Prekoncepciók a fejünkben
Egy nagyon érdekes kísérletben (Rosen-thal és Jacobson, 1968) általános iskolai tanároknak azt mondták, hogy az osztályukban néhány gyerek nagymértékben, az átlagon felül fog fejlődni. Ezeket a gyerekeket azonban teljesen véletlenszerűen választották ki, ugyanolyan képességűek voltak, mint a többiek. A tanárokkal viszont ezt nem közölték, nekik azt mondták, hogy egy előzetes teszt alapján várható a gyerekek átlagon felüli fejlődése.
Az iskolaév végén aztán a gyerekek intelligenciahányadosát egy valóságos teszttel mérték meg. Az eredetileg véletlenszerűen kiválasztott gyerekek, akiket a tanáraik más szemmel néztek, a társaikhoz képest 10 ponttal nagyobb növekedést értek el ilyen szempontból. Úgy tűnik, hogy a javulásra számító szemléletmód a tanárok részéről valóságos javuláshoz vezetett, valószínűleg azért, mert a tanárok az előzetes elképzeléseik alapján máshogyan kezelték a felmerülő nehézségeket és a sikerélményeket is.
A fenti kísérletben tetten érhető hatást Pygmalion-effektusnak is szokták hívni Ovidius „Metamorfózisok” című műve alapján. Pygmalion egy szobrász, aki halálosan beleszeret az általa kifaragott, gyönyörű női szoborba, akit Galatheának nevezett el. A szerelem istennője, Aphrodité, végül megkönyörül rajta, és életre kelti Galatheát. Pygmalion elképzelése, álma valóra vált.
A Pygmalion-effektusnak vagy önbeteljesítő jóslatnak nevezett jelenség lényege, hogy a másokkal szembeni elvárásaink olyan erősek, hogy képesek befolyásolni a másik magatartását. Tetteink és viselkedésünk, gondolataink alapján működnek, így vezetői elvárásaink befolyásolják a másik féllel szembeni magatartásunkat, és ezen keresztül az ő magatartását is.

Hit a beosztottban
A jelenség érdekessége, hogy készségek fejlesztése esetén is hasonlóan működik. Egy másik kísérletben úszókkal próbálták ki az önbeteljesítő jóslat hatásait, és hasonló eredményre jutottak. A bennünk élő képek tehát nagymértékben befolyásolhatják a másik fél viselkedését, teljesítményét. Az önbeteljesítő jóslatnak ezért nagyon fontos tanulságai vannak az edzői/vezetői működésre nézve is.
Gondoljunk csak bele, hogy viselkedik egy edző, aki hisz játékosában. Játéklehetőséget ad, biztatja, segíti, a nehéz helyzetekben felkarolja. Ez már önmagában hozzájárul a fejlődéséhez, még akkor is, ha a képességei nem lennének olyan jók. Ezzel szemben vegyünk egy tehetséges játékost, akiben az edzője nem hisz. Ha hibázik, azonnal lecseréli, nem fektet energiát sem a biztatásába, sem a készségeinek egyéni fejlesztésébe. Óhatatlanul lelassul fejlődése.
Nincs ez másképp az üzleti életben sem. Az edzői szerepben lévő vezető egész máshogy viszonyul egy olyan beosztotthoz, akinek hisz a képességeiben és tudásában. Gyakran előfordul, hogy egy vezető nem jut el a helyzetfüggő vezetés során a delegálási szakaszhoz, mert nem tudja elképzelni, hogy beosztottja képes meglépni ezt a szintet.
Pedig előfordulhat, hogy a munkatársáról alkotott kép még kezdő időszakában alakult ki, amikor még valóban nem volt képes komolyabb feladatokra, később azonban a vezető fejében lévő képek nehezítik meg a fejlődését. A helyzetfüggő vezetés során megvalósuló fejlesztés ezért dinamikus modell, mert alakítanunk kell a fejlettségi szinthez. Ebben pedig az első lépés a saját elképzeléseink, belső képeink formálása.

Az edzésterv összeállítása
Egy edzés soha nem a gyakorlatokkal kezdődik. Az előző részekben tárgyalt edzői szemléletmódon kívül is rengeteg előkészítést igényel. Ebben pedig egy olyan hétköznapi technikát érdemes minél hatékonyabban használni, amit vezetőként gyakran elhanyagolunk. Ez pedig a kérdezés. Nem csak másoktól, magunktól is. Gyakran él a fejünkben az a kép, hogy a vezető az, aki rendkívül jó megoldásokat tud adni a felmerülő kérdésekre. Pedig egy edző/vezető sikerét ugyanolyan mértékben meghatározza az, hogy milyen kérdéseket tud feltenni.
Egy edzésterv összeállítása előtt az edzőnek rengeteg célravezető kérdést kell feltennie ahhoz, hogy meghatározza a fejlesztés prioritásait és módszertanát. Az edzői szemléletmód kialakítása után tehát az első lépés, hogy kérdezzünk, felmérjünk.
Egy „csapatsport” esetén például a következő kérdéseket teheti fel egy edző:
• Milyen a játékosok állóképessége?
• Milyen a játékosok egyéb képessége (robbanékonyság, rugalmasság stb.)?
• A csapatszerepekhez hogyan illeszkedik a játékosok képessége és motivációja?
• Milyen készségeket célszerű fejleszteni az egyes posztokon?
• Milyen a csapatkohézió, az együttműködés a játékosok között?
• Milyen a játékosok mentális felkészültsége? (Hogyan viselik a stresszhelyzetet utolsó pillanatokban, nehézségeket, kudarcokat.)
• Milyen taktikai elemeket érdemes begyakorolni az elkövetkezendő ellenfelek figyelembevételével?
• Hogyan tudom motiválttá, elkötelezetté tenni a játékosokat?
• Milyen körülmények szükségesek a jó teljesítményhez?
Kedves vezető társak, edző kollégák! Jó munkát!