ECR Europe: ha boldoggá tesszük a vevőt

„Forradalmi áttörést értünk el gyártók és kereskedők együttműködésében. Amíg korábban a konfrontációra fokuszáltunk, most elkezdtük a szervezett együttműködést a marketing, fogyasztáskutatás, ellátási lánc területén és más fontos ügyekben” – közölte a berlini éves konferencián tartott sajtóértekezleten Peter Brabeck-Letmathe, aki a Nestlé elnök-vezérigazgatói posztja után idén április óta a konszern ügyintézési tanácsának elnöki posztját tölti be, s egyben az ECR Europe társelnöke. Az ECR-konferencia témája, a fenntartható növekedés a világ minden tájáról, az FMCG-szektor több mint 2000 döntéshozóját vonzotta az ECR Europe idei nagy rendezvényére.
„Hogyan hozzuk létre a vásárlás fenntartható értékeit?” Erre a kérdésre kereste a választ az idén is gazdag programban szereplő 95 előadó. A plenáris ülések mellett öt párhuzamos szekció között lehetett választani.

Közösen egyeztetett növekedés
– Közös erőfeszítéseink eredményeként megváltozott együttműködésünk minősége. Szerintem ez fontosabb, mintha mondjuk valamennyivel csökkentettük volna az ellátási lánc költségeit – hangsúlyozta a világ legnagyobb élelmiszergyártó cégének menedzsere. – Elkezdtünk hosszabb távra gondolkozni. Az eddigi hat hónapos időtáv helyett most készítettünk egy hároméves munkatervet, amelyben reális célokat tűztünk ki.
Ilyen szokatlanul lelkes szavak kíséretében mutatták be az új, kézzel fogható munkatervet, amelynek címe angolul: „Jointly Agreed Growth” (JAG). Magyarul: közösen egyeztetett növekedés.
A tét óriási. Hiszen az EU 27 tagországában a háztartások 6,6 trillió euró értékben fogyasztottak tavalyelőtt. A növekedés mértéke értékben 4, mennyiségben 2,1 százalék az előző évhez képest. Tíz év alatt 2,7 trillió euróval bővült a fogyasztás.
Az élelmiszerszektor növekedési várakozásainak alapja, hogy csak az eurózóna háztartásai 768 milliárd euró megtakarítással rendelkeztek tavalyelőtt. Háromszor-négyszer akkora összeggel, mint az USA és Japán háztartásai.

„Bővülő keresletet támaszthassunk”
A közösen egyeztetett növekedést, mint gyártók és kereskedők további közeledését szorgalmazó munkamódszert az ECR munkabizottságai együtt alakították ki a McKinsey tanácsadó cég szakembereivel.
Lényege, hogy az egyelőre három évre tervezett együttműködés az eddigiekhez képest átfogóbb legyen. A JAG felöleli a két fél érdekeit, kategóriamenedzsmenttől a fogyasztói elvárások elemzéséig.
Ezen az alapon az új termékeket közösen lehetne kifejleszteni. Egyelőre nyitott azonban a kérdés, hogy kereskedelmi vagy gyártói márkás termékek fejlesztésére szövetkeznek-e az érintett vállalatok.
Ezzel kapcsolatban a következőt hangsúlyozta Dick Boer, az ECR Europe kereskedelmi oldalt képviselő társelnöke, a világ legnagyobb vállalatai közé tartozó Ahold alelnöke:
– Új mechanizmusokat keresünk, hogy bővülő keresletet támaszthassunk. Ez a dimenzió azonban nem korl átozódik arra, hogy innovatív termékek révén bővítsük a piacot. Idetartozik ugyanis például a növekedés fenntarthatósága, az egészséges táplálkozás, a szállítás és a csomagolás folyamatos ésszerűsítése is.
A két társelnök kitért a közös problémákra is. Rámutattak, hogy robbanásszerűen nőnek az élelmiszer-termelés költségei, egyes országokban már jelentkezik a vízhiány, emelkednek az energiaárak, és egyre inkább érezhetők a globális felmelegedés hatásai.
Dick Boer megállapította:
– Mindez rákényszeríti a kereskedelmi és gyártó vállalatok vezetőit, hogy tárgyalóasztalhoz üljenek, keressék a lehetőségeket az erőforrások jobb kihasználására, s ezzel takarékoskodjanak a költségekkel. Csak közösen tudjuk megoldani a problémákat.

Akit ma előadásra hívnak…
A berlini konferencián úgy érezte az ember, hogy most a világon mindenki fenntartható növekedést akar elérni. Peter Brabeck-Letmathe ezt így fogalmazta meg:
– Ha egy nagyvállalat vezérigazgatója az 1990-es években roadshow-ra indult, minden előadásában többször meg kellett említenie a részvényesek érdekét. Akit viszont napjainkban hívnak előadásra, alig számíthat sikerre, ha nem a fenntartható növekedésről beszél.
Több mint tíz évig állt a Nestlé élén, amelynek forgalma tavaly a világméretű terjeszkedés révén túllépte a 100 milliárd svájci frankos küszöböt. Ugyanakkor a 10,6 milliárd svájci frank nettó nyereség rekordosztalékot hozott a részvényeseknek.
Peter Brabeck-Letmathe korunk fogyasztóinak kívánságaival kapcsolatban fontosnak tartja azt az igényt, hogy a vevők igénylik az információkat egyrészt az élelmiszerek összetevőiről, tápértékéről, másrészt arról, hogy azokat milyen körülmények között állították elő. Szerinte a környezet kímélése egyre nagyobb szerepet játszik a vásárlási döntésekben:
– A vevők magatartása függ a gyártók felelősségtudatától. Ez egy nagy trend, és ebben a tekintetben komoly változások tanúi vagyunk. Véleményét osztja Dick Boer is:
– Ezt a trendet nem lehet figyelmen kívül hagyni. A gyártókkal, szállítókkal együtt mi kereskedők is felelősek vagyunk a környezet megóvásáért.

Környezetbarát Henkel
A környezettudatosság ma már kifizetődik. Ezt a fő tanulságot vontam le Kasper Rorsted, a Henkel elnök-vezérigazgatójának előadásából. Vállalata előnyös helyzetét mutatja, hogy 1876 óta háziasszonyok több nemzedéke bízhat abban, hogy a Persil és a többi márka mindent tisztára mos.
Ma már persze a 125 országban összesen 13 milliárd eurós forgalmat lebonyolító nemzetközi vállalatnak is küzdenie kell a piaci részesedésért:
– Azt tapasztaljuk, hogy az ár egyre inkább döntő szerepet játszik a vásárlási döntésekben. Viszont egy vállalat környezettudatos imázsa könnyen lehet a mérleg nyelve. Ebből a szempontból rendkívül fontos, hogy az ECR Europe munkaprogramjában a szállítási és csomagolási megoldások tartósak legyenek.
A technológiai fejlesztéseknek köszönhetően a Henkel mint gyártó öt év alatt 15-15 százalékkal csökkentette a vízfelhasználást, illetve a szén-dioxid kibocsátását, 21-gyel az energiafelhasználást, és 32-vel kevesebb hulladékot bocsátott ki. Ezzel kapcsolatban az elnök-vezérigazgató hangsúlyozta, hogy 2012-ig a mutatók további, jelentős javulását tervezik.
Ugyanakkor a Henkel a legutóbbi öt év során forgalmát 39, nyereségét pedig 61 százalékkal növelte.

Unilever: márka társadalmi szerepben
A vásárlás értékének növelésében szintén erősen érdekelt az Unilever a maga 400 márkájával, 23 kategóriában, 220 ezer alkalmazottal. A vállalat európai elnöke, Kees van der Graf érdekes példával érzékeltette erőfeszítéseiket:
– Az Unilever a világ legnagyobb teaforgalmazója. Célunk, hogy 2010-ben valamennyi, Európában forgalmazott teának legyen minőségbiztosítási tanúsítványa, 2015-ben pedig a világon forgalmazott minden Lipton teának.
Hozzátette, hogy a tea mintegy 20 százalékát Kenyában termelik. Az Unilever felelősséget érez azért a 2 millió emberért is, aki ott a teatermelés révén rendes megélhetéshez jut. Itt a márkatermék nemcsak kereskedelmi, hanem fontos társadalmi szereppel is rendelkezik.
Az Unilever európai elnöke kitért arra, hogy az optimális vásárlási érték teremtésében lát bizonyos korlátokat. Egyrészt azért, mert kereskedők és gyártók szempontjából különbözik a vásárlási érték definíciója, másrészt a boltválasztásról, a különböző vásárlások eltérő céljairól még nem áll rendelkezésre elegendő ismeret:
– Ebbe az irányba az Unilever tizenöt kutatási projektet indított el, amelynek keretében együttműködünk piackutatók mellett akadémiai és egyetemi intézményekkel is.

AH: „Minden nap fair árak”
Hogyan hoz létre vásárlási értéket egy kereskedő? Dick Boer, az Aholdon belül az Albert Hejin (AH) szupermarketlánc elnök-vezérigazgatójaként nemcsak mondja, hogyan lehet sikeres egy cég, hanem mutatja is. Öt éve vette át a láncot, amikor az anyacég, az Ahold a csőd szélére sodródott.
Akkor az AH 25 százalékkal részesedett a hollandiai FMCG-forgalomból. Addig a profilt a magas és alacsony árak stratégiája határozta meg. Az új menedzsment átpozicionálta a céget, a következő jelszóval: „Minden nap fair árak”. A lépés eredményt hozott, mert az AH piaci részesedése tavaly már 29,5 százalékra emelkedett.
Felmerül a kérdés, hogy akkor mégis csak az ár határozza meg a vásárlási értéket? Dick Boer így látja:
– Annál azért többet kell tenni a fogyasztók megnyeréséért, minthogy átalakítjuk az árpolitikát. Aki értéket akar nyújtani a vevőinek, az árak leengedésével még nem ér célhoz. A kedvező ár ma már mindenütt adottnak tekinthető. Úgyhogy mi az Albert Hejinnél az árak csökkentésével együtt befektettünk a minőségbe és a szolgáltatásokba, és így növeltük a vásárlás értékét.
Most éppen az önkiszolgáló pénztárakat vezetik be a szupermarketekben. Akad olyan egység, ahol a forgalom 40 százalékát úgy bonyolítják le, hogy a vevők maguk szkennelik be az árakat.
Mivel az önkiszolgáló pénztárakhoz drágák az eszközök, elkezdtek egy kísérletet. A fogyasztók mobiltelefonjukkal szkennelhetnék be az árakat, és egyben fizethetnének is. Előnye, hogy a fogyasztók saját készüléküket használnák, és így meg lehetne takarítani az önkiszolgáló pénztárhoz a hardver költségeinek egy részét.
A biztonságról úgy gondoskodnak, hogy a vevők lojalitási bónuszkártyájukat használják fizetéskor. Azon kívül szúrópróbaszerű ellenőrzésekkel is odafigyelnek, hogy minden rendben legyen az önkiszolgáló pénzügyeknél.
További újdonság az Albert Hejinnél, hogy a vevők interneten megrendelhetik a kívánt árucikkeket, és csak be kell menniük az előre összeállított csomagért.

Nyolc euró családi vacsorára
Az AH pozíciója az évtized elején azért kezdett romlani, mert a családok növekvő része elhagyta a boltjait. Túl drágának tartották őket. Vissza kellett csábítani őket, és sikerült:
– Amikor megváltoztattuk az árpolitikát, abból indultunk ki, hogy a családok legérzékenyebbek az árakra. Ha őket megnyerjük, akkor beválik az új stratégiánk.
Elindítottak egy projektet azzal a mottóval, hogy „minden menedzser fogadjon örökbe egy családot”. Az AH vezetőinek nagy része ugyanis nem családos. Ezért elég sok délutánt és estét töltöttek együtt olyan kiválasztott családokkal, amelyek az AH üzleteiben szerzik be az élelmiszert. Velük vásároltak be, együtt főztek otthon, és közösen vacsoráztak. Közben a kereskedők figyeltek. Észrevételeik közül Dick Boer érdekes példát említ:
– A családok bevásárlói rendelkeznek a legkevesebb idővel, hiszen gondoskodni kell a gyerekekről, közben munkába járni, és rájöttünk, hogy mégsem veszik a kényelmi termékeinket. Sem a készételeket, sem a többit. Drágállták őket, és nem is tartották őket egészségesnek. Ugyanakkor menedzsereink megfigyelték, hogy egy négytagú család naponta átlagosan nyolc eurót költ vacsorára. Ezen az alapon kifejlesztettünk egy új termékkategóriát. „Válassz és főzz” néven összeállítottunk különböző csomagokat húsból, halból, főzelékből, szószból, rizsből, tésztából, burgonyából úgy, hogy mindegyik nyolc euróba kerüljön. Friss, egészséges élelmiszereket raktunk össze, és ügyeltünk rá, hogy ne legyenek túl fűszeresek. Ezt nevezem értékteremtésnek, mivel egészséges, kényelmes és megfizethető az ára.

Ha a vevő sem tudja, mit akar
Dick Boer megvilágítja a kereskedelmi érték teremtésének egy további, sajátos szempontját is:
– Egyre nehezebb előre jelezni, hogy amikor egy vevő belép az üzletbe, mit fog vásárolni. Jelenleg az Albert Hejin üzletei 25 ezer cikkelemet kínálnak, és fogalmam sincs róla, hogy ma egy vevő mit tesz a kosarába. Hiszen amikor valaki belép az ajtón, sokszor maga sem tudja, mit eszik majd este, de akkor honnan tudjam azt én. Bizonyos fokig tudjuk befolyásolni a döntéseket, például promóciókkal, de nem úgy, mint a korábbi időkben. Most inkább követjük a viselkedésüket, és amit a vevők levesznek a polcról, azt pótoljuk. Hozzáteszi, hogy ezzel az Out Of Stock, azaz a készlethiány menedzselése még bonyolultabbá válik. Különösen azért, mert a választék 50 százaléka friss áru:
– Kereskedők, az ellátási lánc közreműködői és gyártók minden eddiginél jobban egymásra vannak utalva annak érdekében, hogy a fogyasztók megtalálják a polcon, amit akarnak. Ahhoz, hogy boldoggá tegyük a vevőt, kénytelenek vagyunk kényesen egyensúlyozni a fogyasztás előrejelzése és a fogyasztók követése között.