Új struktúra, régi erősségek

– Mi indokolta a Mars üzletágainak tavalyi globális szétválasztását? Hogyan segíti ez a különálló struktúra az üzletágak fókuszáltabb fejlődését?

S. A.: – A Mars Európában korábban kétféle működési struktúrával dolgozott: egyrészt szegmensekben, ahol önálló szervezeti egységek foglalkoztak az egyes termékcsoportokkal – például az édességgel vagy az állateledelekkel –, másrészt a multisales modellben, amelybe Magyarország is tartozott, és ahol mind a négy szegmens (csokoládé, rágó, állateledel és élelmiszer) értékesítését egyszerre vittük. Bár ez a kettős felállás hosszú ideig jól szolgált bennünket, a külső gazdasági környezet mára gyökeresen megváltozott: felértékelődött a beszerzési szövetségek szerepe, felgyorsultak a fogyasztói és technológiai trendek, a versenytársak magasabb márkaberuházásokkal léptek piacra, miközben az infláció erősödése és az ellátási láncok átalakulása új elvárásokat hozott. Ezzel párhuzamosan a Mars Európán belül is átalakult: a szegmensek céljaival összhangban különböző szegmensstratégiákat vezettünk be, új termékkategóriákkal és csatornákkal bővültünk, és nagyobb léptéket értünk el szegmenseinkben és piacainkon.

Mindezek eredményeként a két modellből álló hibrid szervezetet egy szegmensvezérelt működésre váltottuk, amely hatékonyabbá tette a működésünket, és Európa-szerte ösztönzi a beruházásokat és a növekedést. Így következetesen folytathatjuk növekedési stratégiánkat a folyamatos fejlődésen és átalakuláson keresztül. Közben tudatosan megőriztük a korábbi felállások kulcselőnyeit: a multi­salesből tovább visszük a klasztermodell úttörő szemléletét, az erőteljes ROI-fókuszt, a Mars „tehetséginkubátor” szerepét, valamint azt a mély és sokrétű piaci ismeretet, amely kiváló végrehajtáshoz vezet. A szegmensvezérelt megközelítésből pedig a szegmensspecifikus stratégiák megvalósításában és a kategóriaszakértelemben szerzett jártasságot, a beruházások stratégiai és versenyképes elosztását, a célzott karrierlehetőségeket, továbbá a digitális jártasságot és képességeket emeltük át.

Bátran mondhatjuk, hogy egy olyan új modellt hoztunk létre – és immár jó ideje sikerrel működtetünk –, amely meggyőzően ötvözi a korábbi struktúráink erősségeit.

Krivai Márta, munkatársi kapcsolatokért felelős menedzser, Sófalvi Attila, a Mars magyarországi, cseh és szlovákiai ügyvezető igazgatója és Nagy Réka, sales vezető

– A szétválás után hogyan alakult az Ön szerepe és régiós felelőssége?

S. A.: – A szétválás előtt a régiónk öt országból állt: Magyarország, Csehország, Szlovákia, Románia és Moldova. 2024 októbere után egy sokkal nagyobb, 10 országos régiónak lettünk a tagjai. Ide tartozik most már Lengyelország, Ukrajna, valamint a három Balti állam is. Ebből a régió­ból Magyarországon kívül Szlovákia és október óta Csehország tartozik hozzám, mint külön „sub-cluster” a Mars Wrigley CE clusteren belül.

A kihívások teljesen hasonlóak mindhárom országban: a gazdasági növekedés erőteljes lassulása, magas infláció, „óvatos” lakossági költekezés és fogyasztói magatartás, intenzív alapanyagár-emelkedés a csoki esetében (nemrég a kakaó mint alapvető nyersanyag világpiaci ára rekordokat döntött). A kihívásokra a helyi csapatok remek hozzáállásán és nagyszerű munkáján kívül meglehetősen azonos válaszokat próbálunk adni az egységes CE szintű stratégiánk megvalósításával.

Sófalvi Attila: „Bátran mondhatjuk, hogy egy olyan új modellt hoztunk létre – és immár jó ideje sikerrel működtetünk –, amely meggyőzően ötvözi a korábbi struktúráink erősségeit”

– Milyen hatással volt mindez a Mars Magyarország működésére?

S. A.: – A működésünk Magyarországon annyiban változott, hogy a korábban egységes, mind a négy szegmenst kiszolgáló képviselői csapatunk is mostanra szegmensek szerint szakosodott, így növelve a fókuszt és a hatékonyságot a partnereink még jobb kiszolgálása terén. A key account csapatok Magyarországon és Szlovákiában már korábban is szegmensek szerint specializálódtak, így a tavalyi átállás még könnyebben és zökkenőmentesebben ment végbe, mint más országokban.

– Hogyan látja a hazai FMCG-piac kilátásait az Önök szegmenseiben?

S. A.: – A vásárlási kedv az év közepére csupán mérsékelten élénkült, a háztartások óvatosabban költenek, inkább a megtakarításaikat erősítik, ami a mi forgalmunkon is érződik. E trendek és az alapanyagárak drágulásához kötött áremelések következtében – noha árbevételünk folyamatosan nő – több kategóriában a volumenek csökkenését tapasztaljuk. 2025-ben a csokoládétermékek ára tovább emelkedett, elsősorban a kakaó és a cukor drágulása, valamint a magasabb energia-, szállítási és bérköltségek miatt. A rágógumi a nem alapvető édességek közé tartozik, amelyet az inflációs környezetben – az áremelkedés mellett – a vásárlók könnyebben visszafognak; ráadásul döntően impulzusvásárlás, így a mennyiségi eladás korlátozottabb. Ezeket a negatív hatásokat új termékek bevezetésével ellensúlyozzuk: a csokoládé szegmensben a Snickers Creamy, a rágógumi kategóriában az Orbit Refreshers sikeres bevezetése érdemben hozzájárult márkáink és a kategóriák forgalmához. A jövőben is ezen az úton haladunk tovább: új területeken jelenünk meg termékeinkkel, új ízeket kínálunk, illetve új felhasználási alkalmakat teremtünk. A csokoládémárkák kapcsán pedig erősítjük jelenlétünket a jégkrém szegmensben is, ahol a jól ismert márkáink fagylalt formában is a megszokott ízeket és minőséget biztosítják.

A szegmensvezérelt működés gyors döntéseket kíván. Nagy Réka rámutat, mire érdemes fókuszálni: a kasszákra, a portfólió finomhangolására és az erős szezonokra.

– Női vezetőként hogyan érzi magát egy hagyományosan férfiasnak tartott területen? Van-e még üvegplafon, vagy „a csillagos ég a határ”?

Nagy Réka, a Mars sales vezetője

N. R.: – Kifejezetten nőies márkavilágból érkeztem: tizennégy évig kozmetikai és szépségápolási márkák útját egyengettem. A kollégáim és partnereim többsége is nő volt, így volt némi kultúrsokk, amikor szembesültem azzal, mennyire a férfiak dominálják a Mars sales területét. Ugyanakkor megnyugtató, erőt adó élmény volt, hogy kifejezetten örültek egy női vezető érkezésének: a „lágyság” jót tett a csapatnak.

A Marsnál női vezetőnek lenni kihívás, de egyben lehetőség és felelősség. Üvegplafont nem tapasztalok: a közeg támogató, és látható a törekvés az egyensúlyra, a női vezetői arány tudatos növelésére – jó irányba haladunk.

– Mit lát most a sales oldali kihívások közül a leginkább égetőnek?

N. R.: Sokan mondták, hogy „a lehető legrosszabbkor” érkeztem – és ebben valóban van igazság. Házon belül egyszerre több, egymást erősítő tényezővel kellett megküzdenünk. Tavaly jelentős szervezeti átalakuláson mentünk keresztül, mindenki kereste a helyét; ma már a folyamatok és szerepek tisztábbak, de a kezdet valóban nehéz volt.

Külső oldalról a kakaóárak ingadozása komoly kitettséget jelent, a hazai gazdasági környezet pedig – bizonyos kormányzati döntések következtében – a kereskedelmi láncokat is stratégiai irányváltásokra kényszerítette, ami közvetlenül hat ránk. Emellett kategóriaszinten is érzékelhető az elmozdulás: sok az újszerű, különleges termék, miközben a nagy láncok egyre inkább előtérbe helyezik az olcsóbb saját márkákat. A fogyasztói érdeklődés bizonyos területeken mérséklődik, a vásárlók inkább a kedvezőbb ár-érték arányú termékek felé fordulnak. Nem a legolcsóbb szegmensben vagyunk jelen, ezért az árpozicionálás külön kihívást jelent.

– Az innováció önöknél alapelvárás, ráadásul fenntarthatósági vetülete is van. Sales-vezetőként, partneroldalról nézve melyek a legkonkrétabb, termékszintű nehézségek a mai piacon?

Nagy Réka: „A stratégiánk az, hogy arra koncentráljunk, amire valódi befolyásunk van és amiben erősek vagyunk”

N. R.: – A Mars régi, meghatározó szereplő, méretünkből és működésünkből adódóan nem mindig tudunk olyan gyorsan reagálni, mint néhány kisebb vállalat – de amennyire lehet, igyekszünk lekövetni a változásokat. Jó tapasztalat, hogy a beszerzők kifejezetten nyitottak az újdonságokra, sőt gyakran exkluzív bevezetésekben is gondolkodnak. A kérdés ilyenkor az, hogy mi milyen ajánlattal tudunk előállni.

A stratégiánk az, hogy arra koncentráljunk, amire valódi befolyásunk van és amiben erősek vagyunk. Ez jelenleg nem a portfólió gyors, széles körű bővítése, hanem a bolti láthatóság. A kasszazónák szakértőinek számítunk – még a Wrigley-időkre visszanyúló, jelentős tudással és dedikált csapattal rendelkezünk ezen a téren. Ma már maguk a láncok keresnek meg bennünket, hogy közösen, mindkét fél számára előnyös együttműködésben fejlesszük például az önkiszolgáló kasszák környezetét, amellyel ők is ellensúlyozni tudnak bizonyos kieséseket.

– Változtatott a csapatán? Hogyan támogatja őket – és miként jelenik meg Önöknél a sokszínűség?

N. R.: – A csapatom alapvetően stabil; többségük 15–20 éve, néhányan még ennél is régebben dolgoznak a cégnél, és javarészt férfiak. Jól összeszokott, tapasztalt közösség, amely szinte mindent átélt már. Ennek ellenére az elmúlt évben tőlük is gyakran elhangzott: „ilyet még nem láttunk”.

Most az jelenti a fő irányt, hogy pozitív, energikus szemlélettel töltsem meg a mindennapokat, ami erősíti a motivációt, és segíti a gondolkodást a változás elfogadása felé terelni. Vezetőként lényegesnek tartom, hogy ne tartsam őket bizonytalanságban: pontosan annyit tudnak, amennyit mi, nyíltan és egyenesen kommunikálok – ebből fakad a bizalom. A csapat összetételén nem változtattam, ugyanazzal a kompetenciáiban erős gárdával dolgozom tovább; abban segítem őket, hogy az új helyzetekben milyen stratégiát kövessünk.

– Hogyan tartja egyensúlyban a munkát és a magánéletet?

N. R.: – Amikor a Mars megkeresett, több, nagyvállalatnál tapasztalatot szerzett ismerősöm óva intett: szerintük az FMCG-ben a multik „bedarálják” az embert, és a work–life balance könnyen sérülhet. A kiválasztási folyamat során hangsúlyoztam, hogy mindenekelőtt anya vagyok, ezért fontos számomra a rugalmasság. Azt a visszajelzést kaptam, hogy ez nem jelent akadályt – és valóban így is van. Nem érzem kevésbé szabadnak az időbeosztásomat, mint egy kisebb cégnél; a vállalat részéről megvan a bizalom és a támogatás.

Sokszor találkozunk azzal a sztereotípiával, hogy anyaként, feleségként, háztartást vezetve nem lehet valaki sikeres vezető. Véleményem szerint ez ott válik valós problémává, ahol a hagyományos szerepek változatlanul fennmaradnak, és a nőre aránytalan teher hárul – ebben a helyzetben valóban nehéz vezetői pozíciót betölteni. Nálunk azonban nem ez jellemző: a környezetem kifejezetten támogató. Kell hozzá némi „logisztikai rutin”, de jól lehet egyensúlyozni a szerepek között, még egy nagy multinál is.

A bolti teljesítményhez stabil, bizalomra épülő szervezet kell. A HR-stratégiát, a mentoringot és a fenntarthatósági törekvések mozzanatait Krivai Márta bontja ki.

– Hogyan látja a HR szerepét a Marson belül – mennyire fontos, mennyire számít a HR véleménye?

Krivai Márta, a Mars munkatársi kapcsolatokért felelős menedzsere

K. M.: – Három éve csatlakoztam a vállalathoz, és azóta is ugyanazzal a lelkesedéssel dolgozom, mert olyan értékeket képvisel a cég, amelyekkel teljes mértékben azonosulni tudok. A vállalat számára kiemelten fontosak a munkatársak, így a HR-stratégia is szorosan kapcsolódik az üzleti stratégiához. Ezért a HR-nek nemcsak támogató, hanem alakító szerepe is van, és valóban helyet kap a döntéshozatali asztalnál.

– Hogyan épülnek be a mindennapokba a fejlődést támogató kezdeményezések, mint a mentorálás?

K. M.: – Több szinten is működnek nálunk mentorprogramok. Van egy kezdeményezés, amelyben bizonyos pozíció felett a tehetségek maguk választhatnak mentort. Emellett lehetőség nyílt arra is, hogy beosztástól függetlenül bárki jelentkezzen, és felkeresse azt, akitől tanulni szeretne, akivel hatékonyan tud együtt dolgozni. A Marsnál nincs szükség merev keretrendszerre, hiszen eleve erős a kölcsönös támogatás: számos projekt zajlik országok, funkciók vagy szegmensek között, ezekben a csoportokban is sok segítséget kapunk egymástól. Kultúránk része, hogy rendszeresen adunk és kapunk visszajelzést – ez is hozzájárul ahhoz, hogy „kvázi” mindenki egy kicsit mentorként működjön. Ez szorosan kapcsolódik a vezetői koncepciónkhoz is: mindenki vezetőként gondolkodjon – abban, hogyan végzi a munkáját, miként bánik másokkal, és milyen mértékben vállal felelősséget a saját feladataiért. Úgy gondolom, mindenkiben ott rejlik ez a mentorszemlélet.

Krivai Márta: „A Marsnál erősen jelen van a sikerorientált szemlélet, amely ösztönzi a kollégákat a tanulásra, fejlődésre és továbblépésre – ehhez a HR-folyamatok is igazodnak”

– Hogyan azonosítják a tehetségeket, és miként épül be a „Best Next Move” az éves célokba?

K. M.: A Marsnál erősen jelen van a sikerorientált szemlélet, amely ösztönzi a kollégákat a tanulásra, fejlődésre és továbblépésre – ehhez a HR-folyamatok is igazodnak. Az éves teljesítményértékelésen túl a vezetők kijelölhetik azokat a munkatársakat, akikre kiemelt figyelmet fordítanak. Arra bátorítjuk a kollégákat, hogy „Best Next Move”-ban gondolkodjanak, vagyis tudatosan keressék a számukra leginkább megfelelő következő pozíciót. Az éves célok felépítésében ennek is helyet kell kapnia: a teljesítménymutatók mellett a fejlődési irányokra is fókuszálni kell. Ez növeli a motivációt, és különösen előnyös azok számára, akiknek a karrierépítés elsődleges. Így tudjuk megtartani a tehetségeket, akik látják, hogy a vállalat komolyan veszi a fejlődésüket, rendszerekkel támogatja őket, és következetesen számon is kéri a kitűzött célokat.

– A jövőt tekintve – HR-oldalról – milyen kihívásokra kell felkészülni, amelyek a Mars, illetve általában a vállalatok eredményességét befolyásolják?

K. M.: Három fő tényezőt emelnék ki. Az első az új generációk belépése a munkaerőpiacra: hamarosan ők lesznek többségben, ezért kulcsfontosságú megérteni, milyen elvárásokkal érkeznek. A második a tanulás és a fejlődés felértékelődése, ami részben generációs jelenség, de összességében mindenki számára meghatározóvá válik. A harmadik a jelenlegi gazdasági környezet és a külső tényezők: a gyors technológiai változások, a mesterséges intelligencia integrálása a mindennapi működésbe, valamint az, milyen tempóban képesek a vállalatok reagálni. (x)