Tempora muntantur…

„Változnak az idők és velük változunk mi is” – idézhető a bölcs latin mondás. Persze kérdés, hogy így van-e, azaz változunk-e mi is? Most, amikor a nehezedő körülmények újabb és újabb „külső” változások elé állítanak bennünket, érdemes hátrébb lépni és az ominózus „három lépés távolságból” átgondolni, milyen változásokkal, változtatásokkal felelhetünk e kihívásokra személy szerint és vállalati szinten egyaránt.Megpezsdült körülöttünk a világ. Rossz és jó értelemben is. Válság, csökkenő kereslet, irdatlan árfolyammozgások, költségtakarékosság, és sorolhatnám hosszasan, de – ha tetszik, ha nem – megjelenik az igény is, hogy ne csak a megszokott „by the book” beidegződés szerint reagáljunk. Bármennyire is nehéz elszakadni operatív feladatainktól, lépjünk hátra három lépést, és tudatosan értékeljük helyzetünket, jövőképünket és megoldási módszereinket! A HVG André Kosztolányival készült interjúját olvasva, amelyben a keynesi elvek mellett teszi le voksát, sokunkban megfogalmazódhat, hogy az ilyen nehezebb időszakok azok, amikor másképp, akár paradigmát váltva keressük a megoldást a jelen és a jövő sikereinek megalapozására. Ehhez szeretnék ötleteket, javaslatokat nyújtani a következő hónapokban.
Elsőként Pintér Zoltán barátom írását ajánlom figyelmükbe Janelle Barlow és Claus Moller megközelítéséről: arról, hogy miként hasznosítsuk stratégiai előnyként a vásárlói észrevételeket.

Minden Panasz Ajándék – az ügyfél-elégedettség új dimenziója
„Fogyasztóként, vásárlóként előfordul velünk is, hogy elégedetlenek vagyunk valamilyen szolgáltatás minőségével? Ezek közül hány alkalommal tesszük szóvá elégedetlenségünket a szolgáltatónak? Hányszor éreztük ezek után, hogy panaszunkat a cég hasznos információnak tekintette, és változtatott a szolgáltatási minőségén?”
A kutatások azt mutatják, hogy bár az első kérdésre szinte kivétel nélkül igen a válasz, a másodikra és a harmadikra a „néha” és a „soha” a leggyakoribb felelet.
Elég meglepők ezek a válaszok annak tükrében, hogy manapság kevés olyan cég van, amely ne hirdetné ügyfélközpontúságát, és ugyanolyan kevés, aki ne működtetne valamilyen ügyfél-elégedettség felmérési rendszert. A rendszer elsődleges célja – nevéből adódóan –, hogy az ügyfelek elégedettsége alapján mérje a szolgáltatási minőséget, hogy szükség esetén változtatni lehessen rajta. Hol akad el mégis a cégek többségénél az oly hasznos információ? Miért marad el a változtatás, amelynek igénye a szolgáltatók számára legfontosabb helyről, az ügyféltől jön?

Eltitkolt reklamációk
A Grow-csoport számos vállalatot támogatott szolgáltatási minőségének fejlesztésében, és a tapasztalatok azt mutatják, hogy a tényleges változtatások elmaradásának fő oka a vállalatok szervezeti működésében keresendő. Ezek ritkán támogatják az ügyfelek reklamációjából adódó változtatást.
Sőt, a legtöbb esetben kifejezetten gátolják az ügyfelek elégedetlenségének megismerését és az ebből adódó számtalan üzleti és fejlődési lehetőséget. Hogyan lehetséges ez? Úgy, hogy olyan motivációs rendszerek kapcsolódnak hozzá, amelyek direkt vagy indirekt módon a reklamációk csökkentését szorgalmazzák. Lehet ez részletekig kidolgozott bónuszrendszer vagy egyszerűen a főnöktől való félelem. A vállalatok legtöbb szintjén az elégedetlenség eltitkolása a cél. Így aztán nagyon sok visszajelzés láthatatlan marad azok számára (cégvezető, felső vezetés, marketingosztály stb.), akik a vállalati stratégiát és az azt megvalósító szervezetet leginkább alakítják.
Hová vezet az ilyen szervezeti működés? Részben eléri a célját, hiszen a reklamáció csökken. De vajon az ügyfél-elégedetlenség is csökken?
A tapasztalatok azt mutatják, hogy nem. Egy Amerikában végzett kutatás szerint 27 elégedetlen emberből 26 nem panaszkodik, azaz nem osztja meg elégedetlenségét a szolgáltatóval. (Persze ismerőseivel annál inkább, jelentős negatív reklámot produkálva ezzel.) Amikor megkérdezték ezeket az embereket, hogy mi az oka annak, hogy nem reklamálnak a szolgáltatónál, a következő indokokat sorolták fel első helyen: „Úgysem foglalkoznak vele, múltkor sem történt semmi.” „Csak kellemetlenséget okoznék magamnak, kinek jó az, ha folyamatosan pofákat vágnak rá, és utána a háta mögött mutogatnak?!” „A végén még én járnék rosszul.” „Egy reklamálás rengeteg adminisztrációval jár, nincs ennyi időm.”
A reklamációk számának csökkenése tehát nem jelenti az ügyfél-elégedettség javulását. Épp ellenkezőleg, elveszi a lehetőséget a minőség fejlesztésétől, ami javíthatna az elégedettségen. Így lesz az ügyfél-elégedettségi rendszerekből ügyfél-elégedetlenségi rendszer.
A reklamációk csökkentése helyett ezért a reklamációk kezelése lehet a hatékony vállalat célkitűzése.

Miért hasznos egy elégedetlen ügyfél?
Cégvezetőként érdemes az ügyfelek negatív visszajelzéseire nem szükséges rosszként, hanem stratégiai eszközként tekinteni, ami jelentősen növelheti a vállalat eredményességét. Számos kutatás bizonyítja ennek jelentőségét.
Kimutatták például, hogy egy elégedetlen ügyfél megfelelő kezelése rendkívül jó reklámot jelent a vállalat részére. A TARP (Technical Assistance Research Program) által végzett felmérés szerint egy probléma sikeres orvoslása esetén öt másik emberrel váltanak szót, míg egyszeri jó szolgáltatás esetén ez a szám mindössze három. Kiderült az is, hogy a reklamáló ügyfél sokkal könnyebben válik hűséges ügyféllé, amennyiben kitűnően kezelik panaszát, mint az, aki egyszerűen elégedett volt a szolgáltatással. Ennek oka az a bizalom, ami egy ilyen folyamat során kialakul.
Az ügyfél-elégedetlenség láthatatlan elemeinek megismerése piackutatási szempontból is rendkívül értékes lehet a vállalat számára. A legtöbb cég milliókat költ különböző piackutatási felmérésekre, miközben az erre leginkább alkalmas csatornát elhanyagolják. Pedig a reklamációk pontosan tartalmazzák a vásárlók kívánságait! A reklamációk és mindenféle ügyfél-elégedetlenség megismerése a legvalóságosabb és a legolcsóbb piackutatási módszer is egyben. A panaszukkal az ügyfelek tulajdonképpen ajándékot adnak nekünk!

Hogyan válhat cégünk reklamációbarát szervezetté?
A mai értékesítésorientált világban mintha elfeledkeznénk arról az útmutatásról is, amelyet az IBM elnöke, Robert Labant fogalmazott meg: „Új ügyfelek megnyerése kb. háromszor/ötször annyiba kerül, mint a meglévőknek értékesíteni.” Sajnos a cégek többsége erre a drágább megoldásra koncentrál elsősorban.
Mit tehet a cégvezető, aki stratégiai eszközként szeretné használni az ügyfelek elégedetlenségét? Először is érdemes végiggondolni, hogy az ügyfélközpontú stratégia mögött ügyfélközpontú szervezet áll-e. Ebben segíthetnek az alábbi kérdések: Csak az elégedett ügyfél jó ügyfél a cégkultúrában, vagy a kezdetben elégedetlen ügyfélben is meglátjuk a potenciált? Munkatársaink számára a reklamáció egy eltitkolni való rossz vagy piaci lehetőség? Mit tesz a vállalat azért, hogy a passzív ügyfelek is megszólaljanak?
Hányan vásárolnak újra a reklamáló ügyfelek közül? A reklamációk eljutnak-e olyan szintre, hogy fejlesztések lesznek belőlük? Mennyit költenek egy új ügyfél megszerzésére és mennyit a megtartására?
Ha ezeken a kérdéseken elindulunk, rengeteget megtudhatunk arról, hogy az a cég vagyunk-e, amelyről azt mondják, hogy: „nem panaszkodom náluk, mert úgysem történik semmi”, vagy az, amelyikről pozitív példaként mesélnek baráti összejöveteleken.