Pálinkás Zsolt: „Tartóssá vált az inflációs rétestészta-effekt”

Ahova növekedési fókuszt helyeztünk, ott a teljesítmény is elindult – de a beruházási lehetőségekben még bőven van tartalék

A cikk a Trade magazin 2025/11. lapszámában olvasható.

Hogyan alakult az idei első félév a Tesco számára? Mit mutatnak a számok hazai és nemzetközi szinten, és mi áll az eredmények mögött?

– Eredményszinten már nincsenek csodák. Először a makroképről beszélnék: amit a világgazdaság turbulenciájáról olvasunk, az a mi kiskereskedelmi „kisfilmünkben” is lejátszódik. Európában a GDP továbbra sem tud lendületbe jönni, a német autóipar példája is mutatja, hogy a kontinensnek szüksége van megújulásra. Mi exportorientált országként erősen kitettek vagyunk ennek, és ez a fogyasztáson is érzékelhető. A reálbérek emelkedni kezdtek, a vásárlóknál van pénz, de a költés lassan indul be. Túl sok a külső hatás és a bizonytalanság, ezért a háztartások inkább biztonsági tartalékot képeznek: jobb látni a megtakarítást a számlán, mint gyorsan elkölteni. A növekedés így nem volumen-, hanem értékalapú, az infláció hajtja. A legnagyobb veszély, hogy stagflációs spirálba csúszunk. Már most egy viszonylag magas jövő évi minimálbér-emeléssel számolunk, amit ki kell termelni. Pedig tavaly kiderült, hogy a fogyasztás ezt nem bírja el – ezért a „szuperszabályozás” helyett a gazdasági egységek gyakorlati tapasztalataira kellene jobban támaszkodni.

A múlt évet augusztus elején publikáltuk: nagyjából 4%-os forgalomnövekedést értünk el. Ez azt mutatja, hogy a reálbérek valamelyest elindultak felfelé, a meglévő boltok jobban teljesítettek, és év/év alapon a veszteségünket felére csökkentettük. Mégis veszteségről beszélünk, mínusz 10 milliárddal zártuk az évet. Ha az intézkedések közül csak a kiskereskedelmi különadót kivennénk, az önmagában körülbelül 29 milliárd forinttal javítaná az eredményt – egyetlen tétel is elég lenne ahhoz, hogy pozitívba forduljon a mérleg. A tavalyi első félévben még jelen voltak a marzssapkák, az árstopok és a kötelező akciók is.

Úgy szoktam fogalmazni, hogy alapvetően nincs baj a kereskedelmi tevékenységgel. Örülünk, hogy a forgalmat veszteségcsökkentésre tudtuk fordítani, nem állítottuk le a beruházásokat, és a kollégákba, valamint a vásárlói frontba továbbra is invesztáltunk. Természetesen ennél többet is tudnánk tenni – nekem küldetésem, hogy a lehető legtöbb tőkét tudjak Csoporton belül Magyarországra hozni. Meggyőződésem, hogy Magyarország több forrást érdemelne, ezért harcolok nap mint nap, de a veszteséges működés miatt ez a harc nem annyira sikeres, mint amennyire ezt a strukturális működésünk eredménye indokolná. Ennek ellenére két új boltot nyitottunk, az online csatornán pedig közel 30%-os növekedést értünk el. Ahova növekedési fókuszt helyeztünk, ott a teljesítmény is elindult – de a beruházási lehetőségekben még bőven van tartalék.

Eljött az idő, hogy az ár-érték arányt még hangsúlyosabban megmutassuk: a steak, a csirkemell és a zöldség tartós, kiszámíthatóan nagyon jó minőségben érhető el nálunk

Az utóbbi időben több szabályozás is befolyásolta az árképzést és az akciókat. Hogyan érzékeli ezek hatását a mindennapi működésben, és miként tud ehhez alkalmazkodni a Tesco lojalitásprogramja?

– Három jelentős hatást látok. Az első, hogy a beavatkozások elnyújtják az inflációt és elfedik annak valódi okait. Éppen ezért követi egyik beavatkozás a másikat, miközben, ha szembenéznénk az okokkal és azokat kezelnénk, és hagynánk a piaci versenyt, hogy naturálisan végezze a feladatát, akkor ki tudnánk törni ebből a spirálból.

A második, hogy régen az volt a baj velünk, hogy letörjük az árakat, mára ehhez képest bizonyos kategóriákban, mint az árrésstopos termékek, eltűnt a piaci verseny, eltűntek az akciók. Ahelyett, hogy normál piaci versenyben működhetnénk, amelynek természetes része az akciózás, valahol mindig csökkenteni kell a kialakult veszteséget. A vásárló 10% alatti árcsökkentést már nem is érzékel akciónak, legalább 15% kellene hozzá – ezt azonban sok kategóriában most nem lehet megengedni.

Van egy harmadik, kevésbé tárgyalt hatás is: a beszállítói árazás, ez pedig kihat a teljes értékláncra. Egész egyszerűen 10-15% árrés mellett a rendszerben jelenleg drasztikusan csökkent az ösztönzés, ami a beszerzési árak alacsonyan tartását támogatná. A mostani értékláncban nincs benne az az ösztönző erő, amely kordában tartaná a beszerzési árakat, sőt, ha nő a beszerzési ár, a rögzített árrés miatt az árréstömeg is nő – lesarkítva, amint a szállítók megemelik a beszerzési árakat (a mostani önmérséklet után), azzal növelhetik a saját és a kiskereskedők árréstömegét is.

A Clubcardot nagyon szeretjük: ma már 2,7 millió vásárlónk rendelkezik vele. A program lényege, hogy összegyűjti és maximalizálja az összes elérhető kedvezményt, vásárlásonként pontokat ad, amelyek forintra válthatók, és perszonalizált ajánlatokat kínál. Régóta nem azt nézzük, mit akarunk eladni, hanem azt, mit szeretne megvásárolni az ügyfél. Ha valaki az A márkát kedveli, arra adunk célzott kedvezményt, ha B-t, akkor arra. Ugyanannyi kedvezményt sok termékre és sok vásárlóra osztunk el, a normál újságkedvezmények mellett. Akinek van Clubcardja, az a normál árakon felül is maximálisan kihasználhatja mindazt, amit a Tesco kínál. Az alapárakban is versenyképesnek kell maradnunk, a Clubcard pedig erre nyújt pluszt. Tavaly 2,7 millió vásárlónk összesen 12 milliárd forintot takarított meg a normál akciókon felül – ez egy stabil, erős bázis.

Az árstopok nyomán kialakult átláthatóbb piaci környezet több kereskedőnél beszállítói vitákat is felszínre hozott. Érintette ez valamilyen módon a Tesco partnereivel való együttműködését?

– A normál működés része a beszállítókkal folytatott, árra és beszerzésre vonatkozó tárgyalás. Láttuk a konkurencia lépéseit, voltak jobb és rosszabb időszakok, termékcsoportonként eltérő arányokkal. Arra törekedtünk, hogy a hosszú távú együttműködés megmaradjon: ugyanazokkal a partnerekkel, ugyanazon a piacon próbálunk boldogulni. Van, akinek több lehetőséget tudunk adni, másnak kevesebbet, de „asztalborogatás” beszerzési ár miatt nem volt. Megértettük egymást, visszamentünk, finomítottunk a feltételeken – ez nem okozott komoly feszültséget.

Az elmúlt egy évben 2 új üzletet nyitottunk, megkezdte működését új logisztikai központunk Szigetszentmiklóson, és az áruházi felújítások is folyamatosak voltak. Mindez azt mutatja, hogy nem rövid távon gondolkodunk

Hogyan változott az utóbbi időszakban a hazai és a nemzetközi beszállítók súlya a portfólióban, és milyen irányba mozdult el a saját márkás termékek szerepe a kínálatban?

– A teljes Tescót nézve 70-30% arányban oszlik meg a hazai és külföldi beszerzés, élelmiszerek esetében pedig inkább 75-80% a hazai arány. A nemzetközi alaptermékeknél és az egzotikus gyümölcsöknél természetesen érvényesül a szezonális hatás. A hazai beszerzésnek egyértelmű előnye van, hiszen már a logisztika önmagában is ezt indokolja. Különösen fontosak azok a magyar szállítók, akik külföldön is versenyképesek: ha ott helytállnak, nálunk a logisztikai közelség további előnyt jelent. Az viszont mindig gyanús, ha valaki nagyon közel van, mégsem tőle vásárolunk – ez általában valamilyen hatékonysági problémára utal, amely felülírja az ár-érték arányt. Összességében tehát magas a hazai arány.

A válságok – a COVID, a háború, az energiaválság és most a vámok – idején elsősorban a pénztárca dönt. A vásárlók ilyenkor „trükköznek”: az akciók és a saját márkák szerepe egyaránt erősödött, 3-4 százalékponttal nőtt a saját márkák részesedése. A reálbérek javulásával ez egészségesebb módon stabilizálódhat, és mára eltűnt az a régi beidegződés, hogy a saját márka egyenlő a gyengébb minőséggel. Ugyanazok a hazai beszállítók, ugyanaz a minőségbiztosítás áll mögöttük, sőt, márkán belül több szint – jó, jobb, legjobb – is elérhető, speciális receptekkel, például a Finest termékcsaládban. Ez az arány nem borult meg, és nem is várjuk, hogy megboruljon. Ami viszont továbbra is jellemző, az az akciókra és a Clubcard-ajánlatokra való érzékenység, valamint a tudatos tervezés. Láttuk a „kvantum alapú” vásárlás jelenségét is: ha valaki ezer forintból tejfölt akar venni, előfordulhat, hogy a sarki kisboltban vásárol, és nem jön el a Tescóig. Az extrém energiaválságos időszakból viszont már kifelé haladunk, a hatás visszhangja fokozatosan gyengül.

Most minőségkampányt indítottunk, mert a kutatások szerint a vásárlók bíznak árainkban – különösen a húsok és a zöldségek esetében –, és kedvelik a minőséget is. Eljött az idő, hogy az ár-érték arányt még hangsúlyosabban megmutassuk: a steak, a csirkemell és a zöldség tartós, kiszámíthatóan nagyon jó minőségben érhető el nálunk. A fontossági sorrend összességében nem változott: az ár maradt az elsődleges szempont, de az ár-érték arány és a minőség is dobogós.

A hipermarket-formátumot nem lehet „temetni”, hiszen élő és működő modellről van szó. A cél, hogy minden helyszín versenyképes legyen. Minden formátum esetében a vásárlói elégedettség a kulcs

A különböző bolti formátumok – a hiperek, expresszek, franchise-partnerek és az online csatorna – mind fontos pillérei a működésüknek. Milyen jövőt lát ezek előtt, melyikben van most a legnagyobb növekedési potenciál?

– Abban hiszek, hogy több lábon kell állnunk. A hipermarket-formátumot nem lehet „temetni”, hiszen élő és működő modellről van szó – de át kellett alakulnia, és ez a mi esetünkben meg is történt. A cél, hogy minden helyszín versenyképes legyen. Partnereinkkel, például non-food specialistákkal együtt mini bevásárlóközpontokat hozunk létre. Mi élelmiszer-specialisták vagyunk országos választékkal, mellettünk pedig elfér a ruházat és az elektronika is. A reálbérek növekedésével a vásárlók egyre inkább igénylik a szélesebb kínálatot, ugyanakkor ma sokkal funkcionálisabb a vásárlás: senki sem akar sok időt ráfordítani, a korábbi kétórás „shoppingolás” helyett mindenki 45 perc alatt szeretne végezni.

A hipermarketek megújulása már most is látszik. Helyre tettük a költség- és választékstruktúrát, bevontuk a partnereket, így a formátum újra vonzóvá vált. A tavalyi növekedéshez legalább annyit tett hozzá, mint a kisebb üzletek. Az online csatorna jellemzően a nagyobb boltokból indul, és erősíti azok forgalmát is; a piacrészt két számjegyű éves növekedéssel tudtuk bővíteni.

Minden formátum esetében a vásárlói elégedettség a kulcs. Ha a hipermarket-látogató, a kisboltrajongó vagy az online vásárló a számára legmegfelelőbb bolti élményt kapja, nincs ok aggodalomra. Külön csatornatervünk van mindegyikre.

A budaörsi áruházat jövőre alakítjuk át zászlóshajóvá: itt mutatjuk be a csoport legújabb innovációit, ezért még inkább érdemes lesz ellátogatni oda. Nem a négyzetméterek számában akarunk versenyezni, hanem az elérhetőségben. Expressz boltokat ott nyitunk, ahol a kényelmi funkció az elsődleges, és az online mellé is szükség van egy „leszaladós” megoldásra – kis kosárhoz kis bolt illik.

A fejlesztéseknek megvan a sorrendje: először a nagy boltokat tettük rendbe, most a kisebb egységek bővítésére koncentrálunk, közben az online fejlesztéseket visszük előre, és ezzel párhuzamosan egy új koncepciót is tesztelünk.

Az első Premier boltunkkal olyan koncepció kerestünk, amely a fiatalabb közönséggel is rezonál

A franchise-koncepció új lehetőségeket nyit a Tesco számára. Hol tartanak jelenleg a tervezésben, és mit mutatnak az eddigi eredmények?

– Csepelen megnyitottuk az első Premier boltunkat, amely sikeres formátum Angliában. Egy Expresszt alakítottunk át Premierre, és most az első vásárlói reakciókat figyeljük. A választék megújult, a magyar vásárlókhoz másképp szól: fiatalos a megjelenése, saját újsággal rendelkezik, és önálló formátumként működik. Az Expresszhez képest bővült a kínálat, de a belső elrendezés is jelentősen átalakult – olyan koncepciót kerestünk, amely a fiatalabb közönségnél is rezonál. A bolt lakótelep mellett található, sok a betérő vásárló, kicsik a kosarak, ezért ezt a modellt most teszteljük.

Az eltérő bolti formátumok működtetése komoly logisztikai feladat. Hogyan tudják mindezt hatékonyan megoldani, és milyen fejlesztésekkel teszik fenntarthatóbbá a működést?

– Öt-hat éve kezdtük tervezni, és öt évig tartott az új raktár építése – hosszú, de szükségszerű folyamat volt. Olyan helyszínt és modernizációs megoldásokat kerestünk, amelyek egyszerre fenntarthatók és hatékonyak. A kettő sokszor kéz a kézben jár: ami hatékony, az költséget csökkent, és a környezetnek is kedvez. A konszolidált raktárnak köszönhetően a frissárut és a szárazárut együtt tudjuk szállítani, ami a pontok közötti logisztikában közel 20%-os megtakarítást eredményezett. Ez kevesebb kilométert jelent az utakon – nagyságrendileg akár egymillió kilométerrel is kevesebbet évente –, miközben a frissességben is sikerült 14-16 órát visszanyerni. Az első év még a tanulásé volt, ennek ellenére már most jelentősen javultak a költségek. A beruházás várhatóan négy év alatt térül meg; a hatékonyságban még bőven van tartalék, de izgalmas, előremutató területről van szó.

A robotizáció és a mesterséges intelligencia rohamos terjedése új kihívásokat hoz a munkaerőpiacon is. Hogyan tud ehhez alkalmazkodni a Tesco, és milyen módon változtatja mindez a működés hatékonyságát és a foglalkoztatás szerkezetét?

– Jelenleg robot-takarítógépeket tesztelünk, a mesterséges intelligencia pedig már elég fejlett ahhoz, hogy mindez ne zavarja a vásárlókat. A veszteségmegelőzésben a kamerarendszert olyan megfigyelőre kötöttük, amely a szokatlan mozgást automatikusan jelzi és a polci termékhiányt figyeli, így nem embernek kell mindent kiszűrnie. A promóciók és az árazás területén is számos proaktív megoldás segíti egyszerre a vásárlókat és a vállalatot, technológiai támogatással.

A raktárban egyelőre nincs nagyléptékű robotizáció, és ezt tudatosan így terveztük. Angliában már futnak a nagy projektek, ott a harmadik-negyedik verziót tesztelik a központi raktárakban. Mindig kérdés, mikor érdemes beszállni: mire az egyik megoldás kiforr, már érkezik a következő. Az élvonalbeli technológiákkal óvatosan bánunk – először külföldön figyeljük a működésüket, majd adaptáljuk a hazai gyakorlatba. Kisebb fejlesztéseket azonban már most is használunk. Ilyenek például a drónok, amelyeket készletszámlálásra vetünk be a magas polcoknál. Ami egyértelműen bevált és hatékony technológia, azt bevezetjük.

A jövő év tervezésénél az élelmiszeripa szerkezeti előrelépése lesz a legfontosabb. A feladat most az, hogy hol tudunk növekedést „oltani” a volumenbe

Ha most „elővenné a varázsgömböt”, mit látna benne: milyen elvárások rajzolódnak ki a csoportszinten és a hazai piacon? Hogyan alakulhat az egyensúly a volumen- és az értékalapú növekedés között?

– A csoport első féléves számai jobbak lettek annál, mint amit az első „gömb-betekintés” alapján gondoltunk, ezért felfelé módosult a profitelvárás. Ezt elsősorban Anglia és Írország teljesítménye húzta. A cseh–szlovák–magyar egységben forgalomnövekedés volt az első félévben, ami kedvező, ugyanakkor volumenben még mindig mínuszban vagyunk. Az infláció miatt a bevétel nő, de ezen a téren tovább kell fejlődnünk, hiszen mindenki volumenből él.

A legfontosabb feladat most az, hogy hol tudunk növekedést „oltani” a volumenbe, és hová érdemes invesztálni ahhoz, hogy a vásárlók ténylegesen többet tegyenek a kosárba – különösen a karácsonyi időszakban. Magyar részről konkrét eredményeket nem mondhatok, de a helyzet hasonló, és bizakodunk a második félévben. A kormányzati transzferek a korábbi választási időszakokban is hoztak némi pozitív lökést, a Vásárlói Bizalmi Index ugyan továbbra is negatív, de kevésbé, mint korábban. Közeledik a karácsony, ami együtt javíthat a hangulaton. Fontos azonban látni, hogy ez csak egyszeri hatás, a gazdaság strukturális problémái ettől nem oldódnak meg.

A jövő év tervezésénél az élelmiszeripar szerkezeti előrelépése lesz a legfontosabb. Az értéklánc szereplőinek egészséges helyükre kell kerülniük, a túlzottan szabályozott elemeknek el kell tűnniük, a beszerzési és fogyasztói árakat pedig racionális mederbe kell terelni.

A tulajdonosi oldalról nézve felmerülhet a kérdés: létezik-e olyan pont, amikor a csoport mérlegelné, hogy elengedje a magyar piacot, vagy továbbra is hosszú távú lehetőségként tekintenek rá?

– Nem mondanak ilyet, és nem is éreztetik. Ha megnézzük a beszámolókat, látható, hogy az elmúlt két év nehéz volt – főként az energiaárak miatt –, mégis következetesen pénzt termelt a Tesco-csoport. Egy részvényes számára az a legfontosabb, mennyi érték halmozódott már fel a vállalatban, és milyen a hosszú távú teljesítménye, a „track record”.

A GDP most nem mutat kedvező képet, de a régió, különösen a V4-országok, még mindig elmaradnak a modern Európától fogyasztásban. Egy magyar vásárló a jövedelmének több mint 25%-át költi élelmiszerre, míg Nyugat-Európában ez az arány 10% alatt van – ráadásul magasabb bérek mellett. Ez azt jelenti, hogy óriási növekedési potenciál van előttünk. Nem szabad egy-három éves mikroidősíkon gondolkodni, rendszerszinten kell látni a folyamatokat.

Az alapanyagokkal nincs gond, a probléma inkább az, hogy túl sok olyan terméket árulunk, amely nem képvisel hozzáadott értéket. A feldolgozott, konyhakész vagy főzésre kész termékek területén hatalmas a fejlődési lehetőség. Amikor 18 olyan opció is van, amit csak leemelek a polcról, és már adhatom is a családomnak, az mutatja, milyen irányba érdemes elmozdulnunk – de még hosszú út áll előttünk.

A csoport is így tekint a piacra: jó területnek tartja Magyarországot, ahol szinte minden szükséges beruházás megvalósult. Az áruházi felújítások folyamatosak voltak, új egységek is nyíltak – mindez azt mutatja, hogy nem rövid távon gondolkodunk. (x)