Master Good: a siker titka

Naponta százezer csirkét vágnak le a Master Good kisvárdai üzemében, amelyet egy integrált baromfifeldolgozó vállalat üzemeltet. A takarmánnyal, keltetéssel és feldolgozással is foglalkozó magyar családi vállalkozást 23 év alatt építette fel Bárány László, aki szerint cége „azon kevés vállalkozás egyike, amelyek nem utálják a vevőiket”.

A konkurense által rámenős, céltudatos emberként leírt Bárány a Baromfi Tanács elnöke is egyben, és cégét úgy épített fel, hogy két fia könnyen át tudja venni az irányítását. A Master Good tavaly 800 milliós profitot ért el, sikere annak köszönhető, hogy a „magyaros dac” helyett elfogadta a multik jelentette árprést, és így a Tesco, az Aldi és közvetve a McDonald's beszállítója is lett. Az örökmozgó Bárány László és fiai a következő években újabb fejlesztéseket terveznek.

Épp a madárinfluenza indította el egy csirkéket tenyésztő és feldolgozó hazai vállalkozás, a Master Good sikerét. A csirkés üzletet a padlóra küldő válság, majd a 2008-as általános gazdasági krízis kényszerítette ki a Bárány-család kezében lévő cégcsoporttól azt a gondolkodásmódbeli változást, amellyel a többek közt a Tescónak, Sparnak, Aldinak és McDonald's-nak csirketermékeket szállító vállalkozás gyors fejlődésnek indult. Mára félmillió baromfit tudnak feldolgozni hetente, amellyel a magyar csirkevágások negyedét végzik el. A sikert a konkurencia által is elismerően emlegetett idősebb Bárány László alapozta meg, aki összegyűjtött pénzét kockázatva és a szocializmusban neki munkát adó baromfi-óriás tsz-től is tanulva építette fel a multinacionális kereskedőknek beszállító és világpiacra lépő vállalkozását.

A keltetők üzemeltetésével indult vállalkozás a csirketenyésztési ágazat széles integrációját valósította meg, majd nagynevű ügyfeleket szereztek, és rajtuk keresztül az európai és az ázsiai piacra léptek. A családi vállalkozásban az elmúlt években kezdődött meg a generációváltás, az alapító idősebbik fia három éve, a fiatalabbik januártól vette át a csoport egy-egy cégének irányítását, és elkezdték átalakítani, modernizálni a vállalkozást. A cég irányításából fokozatosan kivonuló apa közben elfoglalta a Baromfi Terméktanács elnöki székét.

Az elmúlt évek sikerei mögött a 2006-tól 2008-ig tartó évek válságokkal teli időszaka áll. Az ifjabbik Bárány László szerint 2008-as válságos év előtt rájuk is jellemző volt az a vállalkozói gondolkodás, hogy a költségekhez alakítják az árakat, de ez gyakran konfliktust okozott az ügyfelekkel, például az áruházláncokkal. A nagy áruházak gyakran a csirketermékekkel csalogatják be a vevőket, vagyis elvárják a beszállítóktól, hogy alacsony árat adjanak, ami nehéz helyzetbe hozza a csirkés vállalkozókat. A Bárány-család tagjai azt mondják, korábban az áruházláncokra dühös termelők közé tartoztak ők is, de 2008-tól elkezdtek úgy gondolkodni, hogy „ha valaki nálunk alacsonyabb árat tud kínálni, akkor a probléma nálunk van”, vagyis az árviták helyett a folyamatos hatékonyságjavításra koncentrálnak azóta. Ma „azon kevés vállalkozás egyike vagyunk Magyarországon, amelyek nem utálják a vevőiket” – jelentette ki az idősebb Bárány László, hozzátéve „a sóhajtozás, a düh, a magyaros dac csak rombolja az ember hitét, és elvonja a figyelmét a munkáról”.

Bár a hatékonyságra koncentráló szemléletváltás 2008-ra tehető, annak felvezetője ifjabb Bárány László szerint a 2006-os madárinfluenza-pánik volt, amely során a legsúlyosabb három hónap alatt 25 százalékos forgalomcsökkenést kellett elkönyvelni a visszaeső baromfifogyasztás miatt. Az előremenekülést a madárinfluenza és a veszteséges 2008-as év mellett a mezőgazdasági áremelkedés is kikényszerítette. 2007-ben kezdődött az árrobbanás, amely a 65 százalékban búzából és kukoricából álló takarmányon keresztül emelte meg a költségeket.

Az elmúlt évek sikereiben szintén fontos szerepet játszó belső átalakítás külső nyomásra kezdődött el 2008-ban, miután az egyik legjelentősebb vásárló „gyakorlatilag ultimátumot adott” a szervezetfejlesztésre, amely a cég vezetői jókora részének elküldését is jelentette. Az amerikai hátterű OSI Food Solutions Kft., amely a McDonald's húsipari beszállítója, 2006 óta partnere a Master Goodnak, és tavaly már hatmilliárdos forgalmat bonyolított egymás között a két cég. Az OSI kérte a Master Good szervezetfejlesztését, és az ajánlásokat Bárány László szerint „szinte kötelező jelleggel végre kellett hajtani”. Hozzátette viszont, hogy amikor pénzügyi nehézség merült fel az átalakítás miatt, 1,5 millió eurós kölcsönnel támogatták a céget, hogy befejezhesse a modernizálási folyamatot.

A Master Good 2008-ban jelentős veszteséget, közel 400 millió forint mínuszt halmozott fel, többek közt a gabonaár-emelkedés és a válság miatt megdráguló hitelköltségek miatt. A veszteséget hamar leküzdötték, és már 2009-ben nyereségesre tudták fordítani a működést.

A két cégből álló csoport anyavállalata, a Baromfi-Coop tavaly 14,8 milliárd forintos árbevételt ért el 803 millió forintos nyereség mellett. Ez némileg visszaesésnek számít, mivel egy évvel korábban 16,3 milliárdos árbevételt és 851 milliós nyereséget értek el, viszont a megtorpanást nagyrészt az magyarázza, hogy közben a baromfiágazat fogyasztói árai csökkentek.

Az OSI mellett a legnagyobb vevők között van a Tesco, amely 2,4 milliárd forintért vásárolt tavaly a Master Goodtól. Az együttműködést a jövőben bővítenék, a cég jelenleg is tárgyal a Tescóval a kelet-európai szállítói lehetőségekről. A nagyobb vevők közt van még az Aldi és a Spar üzletlánc is. Az exportbevétel egyre nagyobb szerepet tölt be a cég eredményében, 2006-ban még a teljes bevétel 25-30 százalékát tette ki, mára már 47 százalékra növekedett a cég belső adatai szerint. Bár Kínában 4-5 éve van jelen a Master Good, a dél-koreai piac meghódítása pedig jelenleg is zajlik, az exportnak kevesebb mint 5 százaléka származik az EU-n kívüli piacokról – – írja az [origo].