Interjú a győri Coop április elsején nyugdíjba vonult elnök-vezérigazgatójával, Boros Péterrel

Hogy a szövetkezeti kereskedelem túlélte a rendszerváltást, sőt, korszerű ismeretekkel felvértezve most is meghatározó szerepet tölt be a magyar kiskereskedelemben, az olyan szakemberek elhivatott munkájának is köszönhető, mint amilyen a győri Coop április elsején nyugdíjba vonult elnök-vezérigazgatója, Boros Péter. Pályaképe az egész Coop-rendszer elmúlt 30 évét is tükrözi.

Milyen családi háttérrel indult neki a pályának?

B. P.: – Apám magánkereskedő volt, úgy tervezte, mi ketten a fivéremmel visszük majd tovább a boltot. De sajnos az államosítás ezt a tervét keresztülhúzta. Én is más pályát választottam, mezőgazdasági technikumot végeztem, majd a mosonmagyaróvári egyetem után agrármérnökként helyezkedtem el. Ezen a pályán maradtam 1981. április 1-ig. Ekkor kerültem az élelmiszer-kereskedelmi szektorba, mint a Győri ÁFÉSZ termelési igazgatója. A Győri ÁFÉSZ az ország legnagyobb ilyen profilú szövetkezete volt akkoriban: évente például 52 ezer sertést, 3500 tonna málnát, 1000 tonna ribizlit és uborkát vásárolt fel. Ekkora mennyiség feldolgozásáról és értékesítéséről kellett gondoskodnunk, amely előhozta a kereskedői vénámat. Végigjárva a ranglétrát, 1992-ben lettem a Győri ÁFÉSZ elnöke.

A kilencvenes években sajnos negatív fordulat következett be. A nyolcvanas évek végén Magyarország még 16 millió ember élelmét volt képes előállítani. Ez egy stratégiai fegyver lehetett volna a rendszerváltáskor, azonban az átgondolatlan, elsietett privatizációs folyamatok ezt tönkretették. Most keressük a megoldást, hogyan lehetne az élelmiszeriparnak és a termelési hátterének az akkori egységét, szervezettségét, termelékenységét helyreállítani.

A győri szövetkezet azonban talpon maradt, sőt, egy prosperáló vállalat. Hogyan sajátította el azokat az ismereteket a szocializmus keretei között, amelyekre szükség volt a piacgazdaság tempójának felvételéhez?

B. P.: – Azt mindenkinek tudnia kell, hogy az áfészek az elmúlt rendszerben a gazdasági élet központjai voltak, működésüket piacgazdasági szemlélet jellemezte. Sokan elfelejtik, hogy mi, áfészesek nemcsak kereskedelemmel foglalkoztunk, hanem a felvásárlást is intéztük, sőt saját szakcsoportjaink és termelőüzemeink voltak. A felvásárolt termékeket saját boltjainkban értékesítettük, szállítottunk a különböző élelmiszer-feldolgozó üzemekbe, konzervgyárakba, hűtőházakba, de külföldre is. Ehhez speciális szaktudás kellett, ami a mi rendszerünkben még mindig megvan. A szakértelmet nem lehet megkérdőjelezni, nem véletlen, hogy számtalan ÁFÉSZ vezetője ma is sikeres cégeket vezet.

Hogyan élték meg a rendszerváltással járó változásokat?

B. P.: – A nyolcvanas évek vége felé a piac liberalizálódni kezdett, ami a kereskedelmi versenyben is éreztette a hatását. Ráadásul a rendszerváltás után az akkori kormányzat diszkriminálta a szövetkezeteket az állami cégek privatizációja során. A létünkért küzdöttünk, ami óriási összefogásra sarkallt minket.

A mi esetünkben kétségtelenül a nyugati határ közelsége is segített a talpon maradásban, hiszen mi már a rendszerváltás előtt is kiváló üzleti kapcsolatot ápoltunk a határainkon túli szomszédos települések meghatározó vállalkozásaival. De maga Győr volt igen kedvező helyzetben, hiszen a határ közelsége rögtön a kilencvenes évek elején több multinacionális céget hatalmas beruházásokra sarkallt, elég talán, ha az Audira utalok. Nem alakult ki munkanélküliség, az átlagos életszínvonal jó volt, és ez a kereskedelemben is érződött.

Mennyiben volt köze az Ön termelési igazgatóként eltöltött éveinek ahhoz, hogy a győri Coop a bolthálózata mellett több termelőegységgel is rendelkezik?

B. P.: – Az én meglátásom mindig is az volt, hogy az élelmiszeriparnak a teljes vertikumot át kell fognia, a termeltetéstől a felvásárláson és feldolgozáson át az értékesítésig. Ha ilyen feltételekkel bírunk, az a versenyhelyzetünket kiválóan növeli, tárgyalási pozíciónkat javítja. Az más kérdés, hogy az utóbbi időben ezt a pozíciót az elszabadult szürkegazdaság és az abban érdekelt versenytársak rontják. Amennyiben megfelelő nagyságrendet tudunk elérni, ez a probléma is orvosolható. Abban is bízom, hogy előbb-utóbb megfelelő kormányzati intézkedések születnek az egyenlő versenyfeltételek biztosítására.

Mindenesetre egy ilyen nagy rendszernek, mint a Coop, fontolóra kell vennie egy nagy központi feldolgozóháttér létesítését, amely biztosítja az egész hálózat ellátását, elsősorban friss áruból: hús- és pékárukból, tejtermékekből, amire már számtalan példa található az üzletláncon belül. Kiemelném a CO-OP Hungary Zrt. által évekkel ezelőtt megvásárolt Gici Tejet, ami ma az üzletlánc sajtkészletének nagy részét biztosítani tudja. Azonban ennek előfeltétele a hazai, jelenleg nagyon rossz szerződéses fegyelem javulása lenne.

Mi volt hosszú, eredményes pályaútja során a szakmai hitvallása?

B. P.: – Az egész Coopra jellemző, hogy hűségesek vagyunk a cégünkhöz és egymáshoz, egy nagy családot alkotva. Vezetőként is mindig tisztelettel, emberséggel tekintettem munkatársaimra. Már agrármérnökként megtanultam, hogy egy szakmai hibát ki lehet javítani, egy új vetéssel, eszközzel, de ha belegázolunk egy ember lelkébe, az örök nyomot hagy. A beszállítókkal és a termelőkkel mindig korrekt, partneri viszonyt alakítottam ki. Nem bizonygattam, hogy 100 forint több, mint 102. Amikor ki kellett állnom több száz ember elé, mondjuk a málna felvásárlásakor, akkor sem ígérgettem felelőtlenül. Azt mondtam, hogy mi igyekszünk egyenlő feltételeket, hosszú távú, kiszámítható partnerséget kialakítani velük. Gondolják meg, hogy eladják-e egy olyan cégnek a málnát, amelyik holnap talán már nem is létezik, vagy amelyiknek a falu ellátásához semmi köze.

Az Ön véleménye szerint mennyit változott a szakma, és annak megítélése az elmúlt évtizedekben?

B. P.: – Rengeteget. Az eladás művészete, a kereskedelem klasszikus értelme, szépsége, amit még az apám üzletében tapasztaltam, lassan a múlté. Az országban talán már csak a Coop boltok munkatársaira jellemző, hogy személy szerint ismerik a törzsvásárlóikat, akik vásárláskor keresztnevükön szólítják őket.

Ma már a létért való küzdelem dominál, néha övön aluli ütésekkel. Árrést csak alulról lehet növelni, a beszerzés felől, az eredményesség a költségek lefaragásával javítható. Minden koncentrálódik, a mi közel hétmilliárdos kiskereskedelmi forgalmunk sem elég jelentős ezen a küzdőtéren. Ezért is döntöttünk vezetőtársaimmal az üzletláncon belüli eladásról. Ebben a versenyhelyzetben a komoly, nagy forgalmú konzorciumok tudnak talpon maradni, mint például a Coop Győrt megvásárló Coop Szolnok Zrt.

Az unió országaiban a kereskedelemben dolgozók száma meghaladja a 30 millió főt, a teljes európai GDP 11 százalékát a kereskedelmi szektor adja, Magyarországon pedig 530 ezren dolgoznak az ágazatban, amely 8000 milliárd forintnál nagyobb kiskereskedelmi forgalmat realizál. Ennek ellenére ma igazságtalanul kedvezőtlen a kereskedők megítélése. Nincsenek tisztában a fogyasztók azzal a versenyhelyzettel, amelynek eredményeképp az alapvető élelmiszereken alig van árrés, és árat csökkenteni már csak az árrés terhére lehet.

Mivel fogja tölteni a megérdemelt pihenését? Teljesen elszakad a szakmától?

B. P.: – Az már most biztos, hogy az időm legjavát a családommal, az unokáimmal fogom tölteni. 30 év után tanult szakmámnak hódolhatok, művelem a szőlőmet és kertészkedem. Természetesen figyelemmel kísérem majd a szakmát, de az embernek tudnia kell az élete különböző szakaszait lezárnia… n

Sz. L.