Gazsi Zoltán: „A vezetés a közösség szervezéséről szól”

A cikk a Trade magazin 2023/11. lapszámában olvasható.

– Lassan már üzleti celebnek, de legalábbis influenszernek minősülsz. Szerinted minek köszönhető a sikered?

Gazsi Zoltán, az Eisberg
Hungary Kft. ügyvezető
igazgatója

– Én ezt nem szeretném magamnak tulajdonítani, mert benne van az egész cég és annak tevékenysége az elmúlt 16 évben. Igazi sikereket mi nem a forgalom szempontjából, hanem azzal kapcsolatban értük el, hogy mekkora figyelem övezi az egészséges életmódot. Nagyon sok társadalmi felelősségvállalási projektet indítottunk, amelyek elkezdtek valami sokkal nagyobbá összeállni.

– Folyamatosan jelen vagy a LinkedInen, úgy érzem, hogy nagyon megtaláltad ott a hangodat.

– A marketinges kolléganőm beszélt rá a LinkedInre, és megszerettem. Rájöttem, hogy szeretek írni. A lényeg az, hogy én olyat osztok meg, amit senki más nem mer elmondani. Azt gondolom, a sikernek az egyik része az, hogy én sokat gondolkozom egy-egy poszton, és csak olyat teszek ki, ami valóban hozzáadott értéket képvisel.

– Azzal adsz tehát a szűkebb és tágabb környezetednek, hogy vezetői dilemmákat osztasz meg, és mint egy tartalomgyártó segíted őket hozzá ahhoz, hogy minőségi tartalmakat kapjanak?

– Abszolút. Rakonczay Gábor számolta ki, hogy nagyjából egy ember életében – a gyermek- és az időskort, az alvással töltött éjszakai időt leszámítva – van 9000 óra, amikor aktív és döntésképes a saját életével és a környezetével kapcsolatban. Ehhez képest egy poszt elolvasására szánt 5 perc már nem olyan kevés. Nekem tényleg fontos, hogy ha valaki elolvassa bármely írásomat, akkor abba legyen érdemes beletennie az idejét.

Számomra a LinkedIn egyfajta ingyenes brainstorming platform, ahol nagyon sok okos ember van. Tehát én nem megmondom a tutit, hanem bedobok egy témát, egy dilemmát, elmondom, hogy arról miként vélekedem, és sokszor kapok elgondolkodtató okos válaszokat, amelyek az én szemléletmódomat is formálhatják.

– Tehát igazából bedobsz egy témát azért, hogy kvázi megkapd a megoldást másoktól.

– Nem az a bonyolult, hogy népszerű posztot írjak, hanem olyat, ami elgondolkodtató és nagyon új szempontokat hoz be. A céges vagy inspirációs előadásaimban is az a fő üzenet, hogy hogyan tudunk egy helyzetre több szempontból rátekinteni. Mindenkit ugyanazok a hatások érnek, és általában az emberek nagyon hasonlóan gondolkodnak. A megoldás kulcsa azoknál van, akik teljesen más oldalról közelítenek és más szempontokat tudnak behozni.

Mondok egy példát. Amikor egyszer leírtam, hogy kevés nálunk a fluktuáció, kaptam egy kommentet, miszerint „Gazsi úr! Ez azt jelenti, hogy önök nem képeznek piacképes embereket?” Először szíven ütött a hozzáállás, de aztán elkezdtem rajta gondolkodni, hogy tulajdonképpen a kérdésben lehet igazság, és sokszor az „ellenségtől” lehet sokat tanulni. A lényeges az volt, hogy ebből tudjak fordítani, hiszen van igazságalapja a kérdésnek, és tényleg nem képezünk piacképes embereket.

– Hogy tudsz rátalálni az ilyen típusú emberre? Sok előadásodat láttam, hallottam, és nagyon izgalmas volt számomra a kreativitással kapcsolatos eszmefuttatásod. Én úgy látom, hogy egy kreatívak számára is nehéz problémát nagyon sokszor azért nem tudnak megoldani kreatívan, mert nem mernek kérdezni. Pedig milyen jó lenne, ha a kérdezés kultúráját be lehetne vinni a szervezetbe. Azt gondolom, te olyan ember vagy, akitől lehet kérdezni. Mennyire igaz ez általában? Azt gondolom, az is egy kuriózum, hogy te vezetőként tudod, hogy a kérdésnek mekkora ereje van.

– Szerintem az egész a bizalomalapú kultúrából indul ki. Máté Gábor „A hatalom függősége, a függőség hatalma” című TEDx előadásában azt mondja, hogy a hatalom olyan, mint a drog, függőséget okoz. Minden vezetőnek iszonyú nagy felelőssége, hogy a hatalommal hogyan él: vagy elkezdi lebontani a saját hatalmát, vagy úgy gondolkodik, hogy nem egy hierarchikus rendszerben vagyunk, hanem egy hálózatos szerveződésben.

Mi tízen vagyunk a menedzsmentben, és senki nem tudja, mit kell csinálni, vagy, hogy mi lesz jövőre, vagy 2026-ban. Hogy tudhatnánk, hiszen azt se tudjuk, hogy jövő hónapban mi vár ránk. Én abban hiszek, hogyha tízen nem tudjuk és összeülünk, abból mindig jobb eredmény származik, mint ha én egymagam elkezdeném kitalálni a válaszokat. A közös gondolkodásban van legalább egy szélesebb merítés, amiből valami kialakulhat.

„Szerintem ebben rejlik a vezetés művészete: tudsz-e nagyon eltérően gondolkodó embereket és karaktereket egyben tartani”

– Ebben a mostani helyzetben más készségeket, képességeket kell magunkból ahhoz előhívni, hogy érvényesek legyünk egy év múlva, 5 év múlva vagy 15 év múlva.

– Senki nem tudja, mi lesz holnap vagy holnapután, milyen háború tör ki, ki kit támad meg, esetleg ránk szabadul-e valamilyen vírus. De hiszek abban, hogy ha minél színesebb embereket szedsz össze egy csapatba, annál nagyobb az esélye, hogy valami olyat fognak alkotni, ami nagyon más lesz, mint amit a konkurencia kitalál. Még akkor is, ha ezt a sokszínű emberi közösséget nehezebb összetartani, mert nagyon mást gondolnak a világról. Szerintem ebben rejlik a vezetés művészete: tudsz-e nagyon eltérően gondolkodó embereket és karaktereket egyben tartani.

– Te hogy csinálod ezt? Hogy tartod össze a nagyon különböző embereket együtt egy olyan csapatban, ahol jó lenni?

– Ez nagyon bonyolult. A vezetés szerintem olyan, mint egy pointilista vagy impresszionista festmény: egy csomó pöttyből áll össze, és csak távolról ránézve mondod azt, hogy szép. Monet Vízililiomok festményén csak egy szakértőnek tűnne fel, ha hiányozna róla néhány liliom, az átlag nézelődőnek csak az szúrna szemet, ha nem lenne ott például a napkorong. Egy cég életében is vannak fontos és kevésbé fontos döntések. De ha igazán jól akarja csinálni az ember, akkor minden „liliomnak” és a „napnak” is ott kell lennie a helyén, akkor tuti a dolog.

Én azt gondolom, az egész a közösségről szól. Arról, hogy tudod-e ezeket az embereket egy közösséggé szervezni, illetve, hogy hogyan tartod a kereteket – pláne ebben a változó világban, ahol, ha a régi keretekhez ragaszkodsz, akkor le fogsz maradni. Ezért kellenek a pozitív deviánsok, akik elkezdik megkérdőjelezni a kereteket. Én kíváncsi vagyok, és sportot űzök abból, hogy mindent – akár alapkérdéseket is – megkérdőjelezzek. Azt nehéz kiválogatni, hogy mire „ugorjak” és mire ne. Szerintem ez egy kicsit az emberismeretről is szól.

– Aki téged jól ismer, az tudja, hogy megbetegedtél, kemoterápiára jársz, és erről is nagyon nyíltan beszélsz. Ezt inkább titkolni szokták attól félve, hogy akkor kisebb lesz az értékük, vagy elkezdik őket sajnálni.

– A kórházban volt egy srác, aki egy IT-cégnek a vezetője, és ő mondta nekem, nem meri elmondani a csapatának, mert ha megtudják, hogy a főnök és a cégtulajdonos rákos, akkor mindenki elkezd állást keresni. Szerintem ez abszolút nem így van, én azt tapasztaltam, hogy a csapat abszolút összezár.

Amikor kiderült a betegségem, azt mondtam, nem tudom, mi lesz ennek a vége, de én azt gondolom, hogy hiteles vezető vagyok, és én most azzal kapcsolatban fogok példát mutatni, hogy kell egy ilyen betegséget végigcsinálni. A menedzsment tagjai például húsvétra ajándékba olyan kis kütyüt kaptak, amivel megtanulhatják figyelni a saját testük jelzéseit. A kiégés ugyanis onnan jön, hogy nem veszi az ember észre – bár azt gondolod, te bírod, a tested nem bírja. Nem azt kell megtanulni, hogy kell kevesebbet és hatékonyabban dolgozni, hanem azt, hogy lehet hatékonyabban pihenni, jobban relaxálni, feltöltődni.

– Azt mondtad, hogy rögtön kiálltál, a kollégák összezártak, és működik a rendszer akkor is, amikor te éppen kezelésen vagy. Változtattál a vezetői módszereiden azután, hogy kiderült ez a betegség?

– Rengeteget. Például kineveztem egy helyettest, aki nagyon tehetséges. De a kérdés az, miért kellett ahhoz rákosnak lenni, hogy feladatot delegáljak, és tudok-e ezzel példát mutatni másoknak. Több mint tíz évig mindent csináltam a cégben, nem osztottam meg a felelősséget, és nem delegáltam a feladatokat. Hatalmas hibát követtem el, hogy nem adtam át jóval korábban az operatív irányítást egy olyan kollégának, aki azt nálam pedig sokkal jobban csinálja. Ez például egy fontos elem, de ebbe a változásba az élet belelökött.

Az okos ember sokkal több változtatást indít el saját maga, és nem várja meg, amíg egyszerűen nincs más választása. //