Franchise magyar módra

Hasznot ígérő márkanév és üzleti koncepció megvásárlása – ez a franchise. Magyarországon azonban minden „kicsit másképp van”, mint tőlünk nyugatra. Az FMCG- és a Horeca-szektorban is találunk jól működő hazai kezdeményezést, világmárka jól sikerült adaptációját – és bizony bukásokat is. Amiben a legtöbb megkérdezett egyetért: a hazai vállalkozókból elsősorban a fegyelem hiányzik, ha a szerződés betartásáról vagy az anyagiakról van szó.

Csak előnyöket lát a franchise-ban Murányi László, a CO-OP Hungary Zrt. vezérigazgatója, aki egyben a Magyar Franchise Szövetség elnöke is. Mint mondja, ebben a krízishelyzetben a franchise nagyon nagy lehetőség arra, hogy a kis- és középvállalkozások egy jól bevezetett, működőképes nagyobb rendszer részeként biztosítsák saját fejlődésüket.

– Magyarországon a franchise elterjedtsége alacsonynak mondható, épp ezért komoly lehetőségeket hordoz még magában. Úgy gondolom, a következő időszakban a franchise-vállalkozások száma gyarapodni fog – tekint előre Murányi László.

Coop-franchise – felfrissítve

A Coop franchise-rendszere példaértékűen működik. Csatlakozási szándék esetén először is felmérik, hogy a bolt rendelkezik-e a szükséges adottságokkal, felszereltséggel ahhoz, hogy Coop-tag lehessen. Ezek után a megfelelő kategóriába sorolják. Tavaly év végétől a korábbi négy kategóriát három váltotta fel: Coop Mini, Coop ABC és Coop Szuper. Ezek nem csupán méretben, hanem választék- és akciópolitikában is különböznek.

A Coop boltok eme változásokat is tükröző arculati átalakítása a közelmúltban kezdődött el. Az új csatlakozók már kötelesek ezeket az elemeket használni, a többi partnernek pedig a régi arculatot 2012 végéig le kell cserélnie.

A franchise-szerződés aláírásával a belépő jogokat kap a Coop logó és know-how használatára. Utóbbi több elemből áll. Jelenti az üzlet külső-belső egységesítését, valamint bizonyos üzletpolitikai sztenderdeket.

Ennek a közös üzletpolitikának része például a közös választékpolitika. A választéknak körülbelül 60 százaléka egyezik meg országszerte minden Coop üzletben. A regionálisan azonos árucikkek aránya átlagosan 20 százalék, és további 20 százalék mozgástere marad a választék helyi kidolgozásában a boltnak is. A Coop emellett segítséget nyújt a helyes polckép kialakításában. Ide tartozik még a sajátmárka-politika is, amelynek keretében több mint 700 Private Label termékből válogathatnak az egyes boltok. Az árucikkek beszerzése és szállítása is központilag irányított.

A lánc országos és regionális akciókat és promóciókat szervez tagjainak, az akciós szórólapokat pedig központilag irányítottan juttatják el a fogyasztók postaládájába. A tagok a haszonélvezői a Coop márka országos népszerűsítésének, reklámozásának a médiában. A CO-OP Hungary oktatási rendszert is működtet különféle szakterületeken, ezeken franchise-partnereik kedvezményesen vehetnek részt.

A Coop üzletek élvezhetik a folyamatosan fejlesztett integrált informatikai rendszer minden előnyét is, amely gyorsabb és hatékonyabb kereskedői munkát tesz lehetővé a mindennapokban. Ez bizonyos kategóriákban lehetőség, bizonyos kategóriákban – konkréten a Coop Szuper boltokban – kötelezettség is egyben.

– Bár a kiskereskedelemben több lánc kipróbálja magát más üzlettípusokban is, a Coop nem követi őket ezen az úton. Mi maradunk a kaptafánál – mosolyog Murányi László.

Egység és különbözőség

Szintén franchise-alapokon működik a kiskereskedelem másik két hazai beszerzési társulása, a CBA és a Reál is – igaz, a „kötelék” szorosságában vannak különbségek.

– A Reál esetében nem is szeretem a franchise szót használni, mert bár a hálózat felépítése alapvetően hasonló rendszerre épül, a hivatalos franchise definíciójánál azért sokkal rugalmasabb a rendszer – mondja Linczmayer Attila, a Reál Hungária Élelmiszer Kft. marketingvezetője. – A csatlakozott üzletek ugyanis úgy részesülnek minden olyan előnyből, ami az összefogásból származik (kedvezőbb beszerzési feltételek, egységes akciók, kondíciók, szolgáltatási szerződések, márkaérték, egységes marketing stb.), hogy ugyanakkor bizonyos fokú önállóságot is élvezhetnek, hogy rugalmasan tudjanak alkalmazkodni a saját, sokszor eléggé eltérő mikropiaci környezetük igényeihez.

Az egységes arculat, az országos akciók, a minden boltra érvényes programok és értékesítésösztönző promóciók mellett lehetőség van ezen tevékenységek régiós szintű kiegészítésére is.

– A rendszerünkben az információ mozgása is kétirányú. A Reál-központban meghallgatjuk az egyes üzletek igényeit, problémáit, javaslatait, és ezeket felhasználva próbáljuk az ő működésüket minél kedvezőbb feltételek biztosításával támogatni – mondja a marketingvezető.

Dinamikus Update-pékségek

Gyártói oldalról a franchise elsődleges terepe a szakboltoké. A márkanév mögött álló tudás, szakmai hitel ezekben az egységekben közvetlenül és koncentráltan kommunikálható. A szakbolthálózatokon belül különösen sikeresek a pékségek, hiszen a márkanév mellett az illat, a látvány is messziről becsalja a vevőket az üzletbe. Olyan hálózatok épülnek sikeresen évek óta, mint a PékPont vagy a Fornetti.

Nem véletlen, hogy az FMCG-szektor talán legsikeresebb hazai franchise-vállalkozása is ezen a területen éri el a leglátványosabb fejlődést. Az Update két éve kezdte el a terjeszkedést, és már átlépték az országhatárt: Szlovákiában 12 egységet üzemeltetnek.

– Feleségemmel, Rékával, megszemélyesítve, életmódunkkal hitelesítjük a programot – mondja Schobert Norbert, az Update Zrt. tulajdonosa. – Persze ennek a veszélye is megvan, hiszen ha bármelyikünk elhízna, az érzékenyen érintené az Update márkát. Ugyanakkor nem csupán mi vagyunk az élő bizonyítéka az Update-termékek egészségre gyakorolt kedvező hatásának, hanem – a régióban egyedülálló módon – két, felnőttek, illetve gyerekek bevonásával folytatott klinikai vizsgálat is igazolja a márkanév mögött álló koncepció tudományos megalapozottságát.

A tudományos hitel miatt nem engedhető meg, hogy a franchise-tagok eltérjenek a márkabirtokos által megszabott szigorú követelményektől. Norbi szerint ezen a területen van még hová fejlődni a hazai piacon, mivel a franchise-partnerek sok esetben ügyeskedéssel próbálnak kibújni a feltételek alól.

– Ebben nem alkuszunk – hangsúlyozza. – Az alapanyagokat csak tőlünk vásárolhatják, a központi beszerzésen keresztül, csak azt árulhatják, amit mi jóváhagyunk, csak a mi árainkon, csak a mi arculati elemeinket használhatják az üzletekben. Mi egy kiemelkedő üzleti lehetőséget kínálunk, ami a táplálkozásban maga a jövő, viszont ennek hitelét minden körülmények között szeretnénk megőrizni. Ezért lesznek olyan boltok, amelyeket megszüntetünk idén.

Szélesedő

kiskereskedelmi portfólió

A Norbi Update három lábon áll. Egyik a kiskereskedelem, ahol a teljes portfólió 15 százaléka szerepel. A termékek zöme a franchise-üzletekben kerül értékesítésre, ahol megfelelő szakmai hozzáértéssel tudják támogatni az eladásokat. Emellett dinamikusan fejlődik a home delivery üzletág, vagyis az étel házhoz szállítása, amelyet licencpartnerként a Teletál Ételfutár végez. Az egy év alatt elért 1000 százalékos növekedés és a 10 ezer adag napi kiszállítás, amely a piacvezető pozíciót is jelenti, önmagáért beszél.

– Ebben a kategóriában is egyre élesebb a verseny – mondja Schobert Norbert. – De központi engedéllyel, hivatalos klinikai vizsgálatot rajtunk kívül senki nem végeztetett. Különösen fontos ez a nemrég történt Dia–Well-botrány óta, amikor egy bátran falatozó cukorbeteget rohammentő vitt kórházba. Ezért fontos nálunk a központi beszerzés, és a termékenkénti 3 havi laborkontroll, valamint a kötbéres szerződések.

Az Update a legerősebb pozíciókat a pékáruk és a cukrászati termékek között foglalja el, de töretlen sikernek örvend a kiskereskedelemben például az Update Túró Rudi, amelyet idáig sikertelenül próbáltak leutánozni. Ezenkívül jelentősen nő a márka kereslete a húskészítmények között, ahol egyre fontosabb igény a természetesség.

A kiskereskedelmi portfólió tovább szélesedik idén, több partnerrel is tárgyalások folynak, jelzi Norbi. Megbízható, magas minőség (amit élelmiszerlaborban folyamatosan ellenőriznek), széles körű disztribúció – ezt várják el a partnereiktől. A terméknek ezenkívül meg kell felelnie a diabetikus feltételeknek, a csomagolásán fel kell tüntetni az Update arculati elemeit (ami nem jelenti az eredeti márkajegyek eltűnését).

– Amit cserébe nyújtunk: az ország legismertebb „életmódmárkája”, központi áruellátás, központi marketing, heti kétszeri szállítás a szakboltokba az ország bármelyik településére, valamint kéthavonta szervezett továbbképzések az eladószemélyzetnek – sorolja Norbi. – Ez utóbbi keretében egyébként nem csupán a tudományos információkat ismerhetik meg szakemberektől a résztvevők, hanem az eladás rejtelmeivel is foglalkoznak.

Kevés a hazai sikertörténet

a Horeca-szektorban

Ha egy magyar átlagvásárlónak ki kellene mondani az első céget, ami a franchise-zal kapcsolatban eszébe jut, szinte biztosan valamilyen gasztronómiához köthető márkanevet mondana. Pedig – bár a világ egyik legdinamikusabb üzleti hálózatszervezési módszeréről beszélünk – itthon valójában nem túl sok sikertörténetet köthetünk a klas�szikus vendéglátáshoz.A magyar átlag vendéglátós ugyanis legtöbbször nehezen viseli az ezzel járó kötöttségeket. Bízik saját értékítéletében, ennélfogva nehezen meggyőzhető. Okos, érzi, hogy a jó nevet jól lehet használni, de a know-how-t már nem szívesen fizeti meg, hiszen a jó ötleteket olcsóbb „adaptálni”. Abban feltétlenül igaza van, hogy jobban ismeri a magyar vendéget, mint az, akitől a franchise-jogokat meg kellene vennie.

Valóban, a rossz piacfelmérés miatt nem sok nyomot hagyva maguk után tűntek el olyan óriások a magyar piacról, mint a Dunkin’ Donuts, a Wendy’s (a világ 7. legnagyobb forgalmú lánca), és a megszokottól eltérő, „egyedi” hamburgert kínáló francia-belga Quick is – akiknek viszont komoly szerepük volt a műfaj magyar klasszikusainak, a City Grillnek, a Paprikának és a Dixie Csirkének a kiszorításában.

Változatok a láncosodásra

Az egyenként életképtelen, vagy csak nehezen megélni tudó kisvállalkozások ös�szefogása óriási piaci potenciált képviselhet. Nem törvényszerű, de rendszerint igaz: minél nagyobb egy jól vezetett vállalkozás, annál könnyebb függetlenítenie magát a külső körülményektől, azaz megmaradnia a piacon. A nagyság erőt jelent. Igen ám, de egy vendéglátóhely növekedésének fizikai és pszichológiai határai vannak. Üzleti erőt tehát csak több vendéglátóhely valamilyen rendszere, szövetsége képviselhet.

Működnek „beszerzési társaságok”, és akadnak a közös kommunikációra épülő üzleti szövetkezések, mint például a Magyar Éttermi Szövetség, vagy a Liszt Ferenc téri és a Ráday utcai vendéglátóhelyek. Hasonlóképpen fognak össze egyes régiók vagy települések vendéglátóhelyei is. Komoly volumenű üzleti együttműködést azonban azok a vállalkozások jelentenek, melyekben az üzletek minden részletre kiterjedő szerződések alapján, egymástól vagy egy központtól is függve, közösen alkalmazott elvek alapján alakítanak és működtetnek láncot.

A jellegzetes, választékukban és dizájnjukban különböző, független éttermeknek, szórakozóhelyeknek nem érdemes és nem is szabad uniformizálódniuk, ha mégoly megegyező is a célcsoportjuk. Ellenben a franchise megköveteli az egységes, egyértelmű jegyeket (még ha az uniformizáltságot nem is mindenben).

A láncosodásnak legalább három formáját különböztethetjük meg. Összefogásszerűt – több tulajdonos alakít láncot; sajátot – étterme sikeréből kiindulva a tulajdonos több, gyakran hasonló koncepció alapján működő üzletet nyit; és a tulajdonképpeni franchise-t – meghatározott elvek alapján és ellenszolgáltatás fejében a koncepciót más is hasznosíthatja.

Az első nálunk nem létezik, bár érdekes lenne egy, a CBA-hoz hasonló vendéglátó-ipari formátum; a másik két formával itthon is találkozhatunk, és nagyon gyakori ezek vegyes alkalmazása is. A franchise helyzetének és szerepének megértéséhez ezeket érdemes együtt tárgyalni. Mielőtt a konkrétumokra térnénk, nem árt megismerni előnyeiket és hátrányaikat – ezeket az átláthatóság kedvéért a 22. oldalon kis táblázatban gyűjtöttük.

Történetek és tanulságok

Amerikában a vendéglátóhelyek fele valamiféle lánchoz tartozik. Ott az a természetes, hogy egy bevált koncepció alapján működő, sikeres vállalkozás megpróbálja értékesíteni ötleteit, szellemi termékét – hiszen ez nem elhanyagolható bevételi forrás –, vagy egyenesen őt keresik meg az ötlet megvásárlása céljából.

Itthon egészen más a szakmai attitűd. Az első magyar franchise-rendszer gazdája 1988–89-ben a Fregatt volt. Jó név, tökéletesen kidolgozott szerződésrendszer, 9 partner az indulás évében, akik aztán később fokozatosan lemorzsolódtak. Felhasználva a rendszert, az ötleteket, a legtöbben önállósították magukat. Két évtizeddel később a jól kitalált Főzelékfaló-koncepció franchise-a jóval kevesebb időt ért meg, ahogy tulajdonosa dühösen fogalmazott: „Fizetni már senki sem szeret az igénybe vett szolgáltatásért”.

A partnereitől a minőséget nagyon komolyan megkövetelő Sir Morik kávézórendszer – talán pont a következetes szigorúság miatt – gyorsan összeomlott. Érdekes ugyanakkor, hogy a Semiramis kávézó együttműködési rendszere, amit nagyon laza franchise-nak is csak jóindulatúan nevezhetünk, még mindig sikeresen működik. Feltehetően azért, mert tulajdonosai partnereiktől nem elsősorban a márkanév építését várják, hanem saját pörkölésű kávéjuk értékesítését.

A Leroy tulajdonosai nagyon kevés, igen körültekintően kiválasztott partnernek adták át a franchise-jogokat. Hogy joggal aggódtak-e a márkanévért, azt mindenki eldöntheti a Leroy éttermek roppant különböző értékeléseiből az interneten.

Zártkörű franchise-ok

A klasszikus, sokbérlős franchise-láncokat nálunk olyan nevek képviselik, mint a McDonald’s és a Subway. Kemény feltételeket diktálnak, de ritkán éri őket vád, hogy visszaélnek erőfölényükkel. Sőt, a McDonald’s partnereinek érdekeit külön szervezet is védi, a Franchise Átvevők Egyesülete; a tagok javaslatait meghallgatják, és érvényesíteni is gyakran tudják véleményüket.

Jól felépített rendszer a ’92-ben indult Il Trenóé is, amely 2003-ban, jól reagálva a piaci változásokra, elindította az Il Treno Expresszt, és kialakított hozzá egy gyorséttermi választékot és struktúrát. A profin összeállított szerződésben szigorúan meghatározzák például az arculati előírásokat és a felhasználható alapanyagok körét, ugyanakkor nem követelnek vendéglátó-szakismeretet. A partner két franchise-díjcsomag közül választhat: vagy kulcsrakész üzletet vesz át, vagy egy technológiai alaprajzot, ami alapján egyénileg kivitelezhető és üzemeltethető az egység. Folyamatosan keresik a partnereket, de 3 klasszikus és 11 gyorséttermük közül ma csak egyet működtet franchise-bérlő. Galántai Péter marketingvezető szerint saját tulajdonban működő egységekkel a legbiztonságosabb a terjeszkedés.

Nagyon hasonlóképpen gondolkodnak a nemrégiben nyitott, nagy lánccá fejleszteni tervezett Gusto Burger & Cafe tulajdonosai is, akik a jövőben talán nem, de most még kizárják a márka franchise-jogainak átadását. A nagy amerikai étteremláncok koncepcióiból elemeket átvevő, a minőségre építeni próbáló rendszer egyelőre alkalmas sem lenne ilyesmire, mert bizonyos értelemben még keresi önmagát: egy hónap alatt lecserélték az első személyzet jó részét, beszállítókat váltanak, és új ételsorokat dolgoznak ki.

Ugyancsak nem nyithat vendéglátóüzletet itthon az az egyszerű halandó, aki olyan nagy márkákat akar képviselni, mint a KFC, Pizza Hut, Nordsee, Starbucks. Ugyanis ezek, bár franchise-rendszerben működnek, jogaikat Magyarországon egy-egy olyan vállalkozás birtokolja, amely kizárólag saját tulajdonú üzletekkel fejleszti a hálózatot, az „anyacéggel” kötött szerződés által kötelezően meghatározott mértékben.

Érdekes jelenség a világban – és a hullám Magyarországot sem kerüli el –, hogy erre a célra alakult cégek szakemberei komplett kreatív terveket készítenek, esetleg jól működő modelleket vásárolnak fel, amelyeket franchise-bérlőknek próbálnak értékesíteni. Feltehetően nem egy, nálunk is partnereket – sokszor sikertelenül – kereső kávézólánc is ebbe a kategóriába tartozik. n

Szalai László – Ipacs Tamás