Magazin: Dr. Porkoláb Imre: Nincsenek sikerreceptek vagy készen kapott válaszok

Folytatódik a Trade magazin Business Podcastja, a Future Talks Krizsó Szilviával

Szerző: Tisza Andrea

– Sok filmélményünk van, de szívesen hallanánk első kézből, hogy milyen egy katona élete?

– Nagyon szabályozott, és bizonyos szempontból kiszámítható. Én azonban a hagyományostól eltérő vezetési gondolkodásmódot képviseltem mindig. 2004-ben Irakból hazatérve kezdtem el a hagyományostól eltérő vezetési és szervezési módszerekkel komolyabban foglalkozni, és ez a fajta szemléletmód jónéhány évvel később a NATO szolgálatom ideje alatt teljesedett ki, ahol nemzetközi szintű innovációs folyamatokba láttam bele, illetve kezdtem el ilyen ökoszisztémákat létrehozni. Ezt követően kaptam lehetőséget arra, hogy hazatérve egy nemzeti védelmi innovációs rendszer létrehozásában nyújtsak segítséget.

Dr. Porkoláb Imre ezredes, a Mathias Corvinus Collegium Vezetőképző Akadémiájának igazgatója

– Mennyire van tere a hagyományostól eltérő gondolkodásmódnak? A parancs, az parancs. Nem?

– Igen, a parancsot végre kell hajtani, ha tetszik, ha nem. De azt is látni kell, hogy az elmúlt 150 évben nagyon más lett a világ ahhoz képest, amit a könyvek sugallnak. Csak egy statisztikát említve, 80%-a az összecsapásoknak ún. aszimmetrikus összecsapás volt, ahol nem két tradicionális haderő sorakozott fel a mező két oldalán, hanem gerillák, terroristák, nem állami szereplők próbáltak meg állami szereplőkkel vagy tradicionális módon gondolkodó haderőkkel szemben valamiféle tevékenységet végrehajtani. Ez pedig azt jelentette, hogy a hagyományos „ahogy szoktuk” gondolkodásmóddal nem lehetett a problémákat megoldani. Ugyanez persze nemcsak a csatatérre, hanem az üzleti életre is igaz.

– A Pentagonban Önnek valamiféle jövőkutatást kellett végeznie. Segítsen, mire számítsunk az elkövetkező 30-40 évben?

– Bár lenne egy kristálygömböm, és meg tudnám mondani. Az biztos, hogy nagyobb erőket kell koncentrálnunk a jelenlegi kiszámíthatatlan világban a jövőbeli opciók feltérképezésére.

Amikor a Pentagonban voltam, és James Mattis vezetése alatt új stratégia írása kezdődött, ő konkrétan hétéves előretekintést kért arra hivatkozva, hogy a technológia exponenciális ütemű fejlődése miatt nem érdemes 30-40 évre előre tekinteni.

– Igaz ez a vállalati szférára is? Ott sincs szükség a 10-15 éves kitekintésre?

– Az MI és más digitális technológiák fejlődése miatt én ezt a hét évet nagyjából reálisnak tartom. Ugyanakkor a hagyományos stratégiai tervezés kiegészítésre szorul. Az előrelátás, a stratégiai szintű szervezeti agilitás, illetve a hálózatok létrehozása szerintem nagyon fontos stratégiai elemek a tradicionális mellett annak érdekében, hogy a versenyképességet tartósan képesek legyünk biztosítani.

– A hálózatfejlesztés kapcsán már a vállalati szférára utal? Ott szükség van egy másfajta gondolkodásra az eddig megszokotthoz képest?

– Is. De tudok katonai példát is mondani. Irakban az al-Káida ellen egy szupertitkos elit alakulat végzett hadműveleteket – eleinte átütő siker nélkül. Az alakulatot vezető McChrystal tábornoknak azonban sikerült néhány vezetéstechnikai módszer átalakításával a csapat teljesítményét megsokszorozni. Az egyik döntése az volt, hogy minden 24 órában tartott egy ún. szinkronizációs időszakot video-­telekonferencia formájában, ahol mindig az a parancsnok beszélt, aki valamilyen műveletet végrehajtott az előző nap és tanult valami újat. Ezzel az eszközzel a szervezeti tanulási folyamatokat oly mértékben pörgette fel, hogy képes volt a szembenálló terrorszervezettel szemben stratégiai szintű sikereket elérni.

– Magyarul úgy történt a tudásmegosztás, hogy aki helyi szinten a feladatot ellátta, beadta a közösbe, amit tanult, és ennek a közös tudásnak a részeként alakították a következő lépéseket?

– Pontosan. És ez nem új dolog, hiszen mi katonák már Napóleon poroszok fölött aratott 1806-os győzelme óta foglalkozunk az úgynevezett mission commanddel, azaz a küldetésalapú vezetéssel. A vereség után a porosz hadvezetés elkezdte a fiatal tiszteket korán arra kiképezni, hogy képesek legyenek egy ún. döntéshozatali téren, sávon belül önállóan döntést hozni. Tehát egy vezetéstechnikai módszertanra építettek, amelyben a vezetői szándék kommunikálása és a decentralizált végrehajtás volt a két alapkő. McChrystal a modern technológia segítségével valahol ugyanezt fejlesztette tovább. És pontosan ugyanerre a katonák által évszázadok óta tökéletesített vezetési módszerre van szükség az üzleti életben is napjaink egyre kiszámíthatatlanabb, úgynevezett VUCA környezetében is!

– Ahhoz, hogy változni tudjunk, nagyfokú önismeretre és a szembenézés képességére van szükség. A mostani vezetői garnitúrának van hová fejlődnie ebből a szempontból?

– Adatok nélkül nem kezdenék találgatásokba. Viszont úgy látom, a mai kiszámíthatatlanságban egy vezetőnek érdemes komplett eszköztárral rendelkeznie, esetleg tudatosan úgy építeni fel a csapatát, hogy különböző problémákra akkor is képes legyen választ adni, ha ahhoz esetleg kevésbé ért. Nincsenek sikerreceptek vagy készen kapott válaszok a problémákra, azokat magunknak kell kikísérletezni, ami újfajta szemléletmódot és módszertanokat kíván. És az első lépés ezen az úton valóban az önismeret – saját magunkat kell megváltoztatni, hogy másokat is vezetni tudjunk az egyre bizonytalanabbá váló világban.

– Akkor úgy tűnik, nagyon sok minden azon múlik, hogy kiket választunk magunk köré…

– Igen. A vállalati kiválasztási folyamat mindig bizonyos mérhető képességek alapján történik. De ez édeskevés ahhoz, hogy egy kiszámíthatatlan környezetben – főleg vezetőként – érvényesülni tudjon valaki. Az, hogy hogyan tudja kezelni a félelmeit, hogyan kommunikál vészhelyzetben, milyen helyzettudatossággal rendelkezik, amiket mi katonák attribútumoknak, vagy karakterjellemzőknek nevezünk, sokkal fontosabb szerintem, mint a készségek. Éppen ezért a katonai kiválasztás – különösen az elit alakulatoknál – arra megy ki, hogy az embereket a teljesítőképességük határáig, és picit azon is túlra eltoljuk, ahol ezek a karakterjellemzők megmutatkoznak.

– A stressz, a kiégés ma már népbetegségnek számít. Ön hogyan küzd ellene?

– Egyrészt a stressz ellen egyfajta „oltást” jelentenek a gyakorlatok, amihez elég egy Spartan versenyen a komfortzónájából kimozdulva összesároznia magát az embernek. Nyugalmasabb időszakokban pedig érdemes az ún. metabolikus telet keresni, így kitéve magunkat megint csak némi stressznek. A stressz – bárhogy is démonizáljuk – kis mennyiségben és jól időzítve hihetetlenül jó teljesítményfokozó tud lenni.

A stresszel való megküzdés másik fontos eszköze az aktív regeneráció. Napi 4-5 órányi alvás mellett nem lehet megbirkózni a hétköznapi kihívásokkal – és ezt mérésekkel is alá tudjuk támasztani. A fiziológiánknak vannak határai: apró szokások, rutinok kialakításával tudatosan arra kell törekednünk, hogy napközben is beiktassunk némi feltöltődést.

– De hogyan tudunk stresszhelyzeteket teremteni tudatosan arra az időpontra, amikor erre szükség van?

– Nehéz ezt meghatározni, de például Csíkszentmihályi Mihály flow-csatorna elmélete segíthet. A flow-csatorna az a hely, ahol a képességeink és a kihívások nagyjából összhangban vannak, de ő arra is felhívta a figyelmet, hogy a kihívást érdemes mindig egy kicsit – úgy 4%-kal – magasabban tartani. Szellemi munkánál nehéz ezt bemérni, de egy összeszokott csapatnál azért látszik, hogy mi az, ami már túl sok, és azt is meg tudjuk mondani, mikor lehet terhelni a csapatot újabb kihívásokkal. Erről egyébként részletesen lehet olvasni a legújabb könyvemben, amelynek Vállalati Gerillák a címe.

Dr. Porkoláb Imre: „A stressz – bárhogy is démonizáljuk – kis mennyiségben és jól időzítve hihetetlenül jó teljesítményfokozó tud lenni”

– Tudom, erről nem lehet sokat beszélni, de mégis, mit tanult meg önmagáról Irakban és Afganisztánban, amit addig esetleg nem tudott?

– Az egyik, hogy hosszabb ideig, akár egy évig is lehet csinálni a teljesítményünket optimalizálni és tartósan csúcsteljesítményt nyújtani. A másik, hogy nagyon jól tud esni egy melegvizes zuhany, tehát az élet apró dolgait egy ilyen kiképzés után sokkal jobban tudja értékelni az ember. De talán a legfontosabb mégis az, hogy ráébredtem, mennyire fontos az egység – koalícióban dolgoztunk –, és mekkora jelentősége van, hogy a különböző kultúrák illeszkedjenek, a kialakult egységet pedig folyamatosan monitorozni és a küldetés végrehajtása érdekében integrálni szükséges. Ez rányomta a bélyegét a későbbi gondolkodásomra is, amikor elkezdtem ún. ökoszisztémákban gondolkodni. Látom, mennyire fontos a „dobozon kívül” gondolkodni, mert olyan kihívások előtt állunk, amit egyetlen nagy szervezet – még egy NATO – sem képes egymaga kezelni, neki is szövetségesekre van szüksége.//