Átalakulás küszöbén áll a Kaufland Lengyelországban

A visszaesés hat a nemzetközi eredményekre

Sebastian Rennack
international retail analyst
Aletos Retail

A Kaufland Lengyelország eredményei az egész nemzetközi szervezetre hatással vannak. A vállalat közép- és délkelet-európai operációi – a pénzügyi adatokat még nem publikáló Csehország kivételével – euró alapon 13,8%-os növekedést értek el e cikk szerzőjének mérlegadatokon alapuló számításai szerint.

Az adózás előtti nyereséghányad bár itt is nyomás alá került – az előző évi átlagos 5,0%-ról 4,5%-ra csökkent –, az értékesítés kétszámjegyű bővülése lehetővé tette, hogy Szlovákia, Románia, Bulgária, Horvátország és Moldova együttes eredménye abszolút értékben némiképp javuljon és az adózás előtti nyereség 335 millió euróról 342 millió euróra emelkedjen. A Kaufland Polska 2022-2023-as 68 millió eurós pozitív adózás előtti eredményét alapul véve a vállalat egy évvel későbbi 52 millió eurós vesztesége elméletileg 120 millió eurós visszaesést jelent.

Lemaradás a csatornatársakhoz képest

A Kaufland vezetői számára elgondolkodtató lehet, hogy a nettó árbevétel a több mint öt évvel ezelőtt lezajlott „közép- és kelet-európai ráncfelvarrás” óta most először negatívba fordult és helyi valutában számolva 4%-kal csökkent. A francia versenytárs Auchan Poland ugyanebben időszakban 2,9%-kal növelni tudta nettó árbevételét, míg a Carrefour árbevételének – a Kauflandénál kisebb mértékű – 1,6%-os visszaeséséről számolt be. Mindkét rivális nyereségessége ugyan a korábbiakhoz képest mérséklődött, mégis pozitív adózás előtti eredményt értek el. A szupermarketeket üzemeltető Intermarche nem közölt ugyan eredményadatokat, de 2023-ra vonatkozóan igen meggyőző 11,5%-os árbevétel-növekedést jelentett.

Ár- és költségnyomás

A Kauflandot több fronton is nyomasztják a költségek. A mérlegadatok azt mutatják, hogy a Schwarz Csoport lengyelországi üzletláncának bruttó haszonkulcsa 2017-től 2021-gyel bezárólag 23,4%-ról fokozatosan 26,5%-ra emelkedett. A rákövetkező két évben a tartós infláció és a költségnyomás miatt a mutató 26,1%-ra mérséklődött.

A 2021 elején kivetett 1,4%-os kereskedelmi különadó okán az adófizetési kötelezettség ez évtől kezdődően megduplázódott és minden évben a bevétel mintegy 2,0%-át tette ki, ami tovább növelte a pénzügyi nyomást.

Ugyanakkor a minimálbér 2023 elején történt 15,9%-os emelésének hatása is megmutatkozik a számokban. A bérek és fizetések aránya 2023-ban a nettó bevétel 6,3%-áról 7,3%-ra emelkedtek, miután a 2020-as 6,9%-ról 2022-ben 6,3%-ra csökkentek.

Ezzel párhuzamosan az emelkedő kamatlábak a nettó kamatfizetések ugrásszerű növekedését okozták, aminek következtében a Kaufland Polska pénzügyi eredménye a nettó árbevétel 2021-es mínusz 0,3%-áról két évvel később mínusz 1,4%-ra romlott.

A hűségprogram változása lemorzsolódást okozhat

Az eredmények visszaesésében az is közrejátszhatott, hogy a Kaufland 2023 márciusában – a Kaufland nemzetközi piacai közül utolsóként – váltott a Payback partnerprogramról saját Kaufland Card programjára. Utólag e döntés meglehetősen későinek tűnik. A Lidl két évvel korábban indította el Lidl Plus programját, és míg a német diszkont a Biedronkához hasonlóan már exkluzív kedvezményeket kínál a hűségprogram tagjainak, a Kaufland új hűségprogramjával még mindig a piaci penetráció kiépítésének fázisában jár.

Sérülékeny a „nagy alapterületű diszkont” modell

A Kaufland jelenlegi helyzetének kialakulásában azonban nem csak külső tényezők játszottak szerepet. A házon belül egészen a közelmúltig nagy alapterületű diszkontnak tekintett kereskedő nem alkalmazkodott kellőképpen a lengyel piaci környezet változásaihoz. Egy olyan FMCG-piacon, ahol a diszkontok részesedése meghaladja a 40%-ot, és az élen intenzív árharc folyik, nagy ára lehet annak, ha valaki kizárólag az árral operál.

A méretgazdaságosságra épülő régimódinak ható megközelítés Németországban is csak korlátozott eredményeket hozott, pedig a Kaufland hazai piacán az elmúlt két évben – főként a felvásárolt 100 Real hipermarketnek köszönhetően – növekedni tudott. A vállalat több mint 770 üzlettel és 20 milliárd euróra becsült nettó árbevétellel ma már messze az ország legnagyobb hipermarket-üzemeltetője. Piaci források azonban arra hívják fel a figyelmet, hogy a Real-integráció elmúlt két évben gyakorolt pozitív hatása múlandó.

Hasonlóképpen a Kaufland lengyelországi terjeszkedése is évek óta a Tesco kivonulásából profitál. Ez azonban nem változtat azon a tényen, hogy a hipermarket-üzemeltető csak a 6. helyen áll az országos rangsorban – nagyjából az Auchannal és a Carrefourral egy szinten, ám messze lemaradva a Biedronkától és a Lidltől.

Mini-Kauflanddá alakul a Lidl

Mindeközben egyre csökken a Lidl és a Kaufland közötti különbség. A hipermarket racionalizált, 15.000-20.000 SKU-t tartalmazó választéka, amely a hatékony üzemeltetés egyik kulcseleme, mostanra a Kaufland Achilles-sarkává vált és könnyen elképzelhető, hogy lassan bekebelezi a Kaufland vásárlói bázisát. A Lidl évről évre finomítja szupermarket-megközelítését megerősítve imázsát, mely szerint „mindent egy helyen” kínál. Becslések szerint a standard választék 2500 cikkelemével, az év során további 2500 promóciós SKU-val, és az online üzletében kínált jelenleg több mint 10.000 non-food árucikkel, a Lidl a vásárlók szemszögéből immár szupermarketté vált. Az is jelzésértékű, hogy a Lidl non-food Parkside koncepcióját a Kaufland adaptálta üzleteiben, és nem fordítva.

A Biedronka és a kis alapterületű szupermarketek erodálják a Kaufland üzleti modelljét

Emellett a lengyel kiskereskedelmi piac egyik sajátossága a kis alapterületű szupermarketek – mint például a Dino, a Stokrotka és a Delikatesy Centrum – jelenléte és gyors terjeszkedése, amelyekben személyzettel működő frissáru pultok találhatók. Gyors terjeszkedésük okán egyre inkább veszélybe kerül a Kaufland üzleti modellje, hiszen miattuk gyakorlatilag elillan a Kaufland meglévő saját termelési kapacitását nem kihasználó frissáru-pultok nyújtotta előny. A Kauflandnál a vészharangot már 2019-ben meg kellett volna kongatni, amikor az ár- és piacvezető Biedronka bejelentette, hogy közel 100 diszkont üzletében tervez kiszolgáló pultokat bevezetni.

Elvesztette megkülönböztető erejét a Kaufland frissáru-választéka

A Carrefour már évekkel ezelőtt felismerte ezt a tendenciát, és elindította a frissárura és a kényelmi termékekre nagy hangsúlyt fektető Carrefour PRO kísérleti üzletét Varsóban. Az új üzletnek akkoriban a felét a friss és egészséges termékeknek tartották fenn, amelyek közül sokat házon belül állítottak elő vagy helyben szereztek be. A Carrefour úttörő szerepet játszott a nagy alapterületű üzemeltetők között a bolti catering és a food-to-go terén is, de 2022 végi felújítása után a piasecznói Auchan zászlóshajó üzlet is a helyi igényekre szabott megközelítés és a kényelemorientáltabb gasztronómiai élmény mellett tette le a voksát.

A Kaufland frissáru-választékában ezzel szemben nem látható fejlődés. A vásárlók szempontjából a legnagyobb, ám öt év távlatában nem éppen elsöprő újítás az volt, hogy egyes üzletekben füstölős sütőket, grillcsirke melegentartó polcot és a pékáru részlegen a sütemények számára külön hűtőszekrényt telepítettek.

Helyi adaptáció: kulcsfontosságú a vezetői gondolkodásmód megváltoztatása

A Kauflandnak a jövőben azonban egy még a fentieknél is nagyobb kihívással kell szembenéznie: az évtizedek óta berögzült, felülről lefelé irányuló “top-down” vezetési gondolkodásmód megváltoztatásának szükségességével. A hatékonyságon és méretgazdaságosságon alapuló modellben az irányítási lánc merev. Az üzletvezetők és a regionális értékesítési igazgatók a Kaufland AMS-rendszerét (Arbeit Mit System, azaz “szisztematikus munka”) alkalmazzák. A minden üzletvezető irodájában megtalálható és az összes releváns bolti folyamatot és ellenőrzőlistát tartalmazó piros mappák segítenek a működést egyértelműsíteni és egyszerűsíteni, az üzletmenetet pedig magas fluktuáció idején is stabilizálni.

A kizárólag KPI-okra fókuszáló vezetési stílus azonban azzal a kockázattal is jár, hogy a helyi vásárlót szem elől tévesztjük. A Kaufland üzletvezetői sokkal kevesebb figyelmet fordítanak a helyi vásárlói körre, mint kollégáik a Carrefour, az Auchan vagy az Intermarché üzletekben. Míg ez a megközelítés egy olyan diszkontnál, mint a Lidl, érthető, a Kaufland esetében nem az.