A díszdobozoktól a talphegesztett zacskókig

Először az alapító cukrászmester nevét viselte: Stühmer. Aztán volt Budapesti Csokoládégyár, Stollwerck, Bonbonetti. Százhúszonöt év történelme belesűrítve négy névbe. A legnagyobb budapesti édességgyár átélte a történelem viharait, ma már egy édesség­ipari csoport központjaként működik, kőbe vésett prioritásokkal, bátor és rugalmas piaci stratégiával.A cég születése tipikus monarchiabéli történet. Egy hamburgi cukrász fiatalon nyakába veszi a világot. Egy darabig könyvelő egy prágai édesipari gyárban, majd, miután kitanulja szakmája pénzügyi oldalát is, 1868-ban Budapestre jön. Eleinte kézi munkával készít cukorkákat, majd 1883-ban gőzüzemű csokoládégyárat épít, s ezzel meghonosítja Magyarországon a nagyüzemi csokoládégyártást.
A cég európai színvonalú kereskedelmi kultúrát képvisel. A csomagolást jeles iparművészekkel terveztetik, a desszertdobozok messze földön híressé válnak. A 30-as években már széles márkapalettával rendelkezik, többek között már akkoriban gyárt Tibi csokoládét, Frutti karamellát vagy Zizi drazsét.

Államosítás, privatizáció, csoportosodás
A gyárat 1948-ban államosítják, és beolvasztják a Magyar Édesipari Vállalatba. Később az üzem felveszi a Budapesti Csokoládégyár nevet. A 60-as években nagyszabású rekonstrukciót, gépesítést hajtanak végre.
A privatizáció nyomán 1992-ben a gyár a német Stollwerck AG tulajdona lesz, amely korszerűsíti a termelést, és a kis volumenben forgalmazható termékek gyártását beszünteti. De ugyanakkor megtart és erősít olyan legendás termékeket, mint a Tibi csokik, a Cherry Queen konyakos meggy, a Duna kavics vagy a Franciadrazsé.
2002-ben a Stollwerck Budapest Kft. a bécsi központú Raiffeisen CEE Private Equity Fund LP tulajdonába kerül. Egy évre rá az osztrák tulajdonos megvásárolja a nagykanizsai ostyagyárat, a Bonbonetti Kft.-t. Ezt követően 2004-ben, az ország EU-csatlakozása után, úgy dönt, elhagyja a Stollwerck nevet, inkább a Bonbonettit építi tovább.
Ma a Bonbonetti csoport két gyártó és egy kereskedőcégből áll: a fővárosi Bonbonetti Choco Kft.-ből, a nagykanizsai Choco Bonita Kft.-ből, az értékesítést pedig a Bonbonetti Kft. végzi.
– A tulajdonosi kör továbbra is nyitott a külső növekedést illetően, de még sok minden befolyásolhatja ennek sikerét – jelzi Sánta Sándor, a Bonbonetti-csoport vezérigazgatója.

Négy talpkövön
„Transzparensnek lenni” – ez a kifejezés többször is elhangzik beszélgetésünk során. Ez pedig nem jelent mást, mint a korábbinál szélesebbre nyitott kommunikációkat a partnerek és fogyasztók felé, de egyben önmaguk folyamatos értékelését is.
Az új menedzsment három éve dolgozik ennek jegyében a cég élén, a négy, maguk elé tűzött prioritást szem előtt tartva:
1. A márkák erősítése.
Nos, három márkájuk, a Tibi, a Bonbonetti és a Cherry Queen évről évre nagyobb arányban részesedik a forgalomból és a profitból.
2. Agresszívebb exportpolitika.
Idén már körülbelül termelésük egyharmadát exportálják, mindenekelőtt a környező országokba.
3. Proaktív magatartás a kereskedelmi márkás piacon.
Vagyis előre megfogalmazott keretek között készek beszállni a saját márkák előállításába. Ehhez külön szakmai stábot állítottak fel.
– Éppen azért, hogy ezzel párhuzamosan tudjuk a márkáinkat is erősíteni, s ne keveredjen össze a két termékkategória a cég életében – indokolja meg Sánta Sándor.
4. HR-politika erősítése.
– Ma sokkal nehezebb jónak lenni, mint mondjuk öt évvel ezelőtt – állapítja meg ezzel kapcsolatban a vezérigazgató. – A verseny hallatlan módon felerősödött. Ezért mindent elkövetünk, hogy mind a 650 dolgozónk elégedett és megfelelően képzett legyen.

Mindig van B terv
A tavalyi év már látványos eredményeket hozott. Elsősorban a profitot tekintve, hiszen a Bonbonetti új stratégiájának kidolgozásakor egyben szakított a „volumenszemlélettel” is: csak ott versenyeznek, ahol megéri, és ahol a fogyasztók számára értéket teremtenek.
Mi a helyzet akkor a sajátmárka-gyártással, merül fel a kérdés.
– Nem akarok üzletpolitikai titkokba belemenni – mosolyodik el Sánta Sándor –, de annyit elárulhatok, hogy márkatermékeink bejuttatása, menedzselése, akcióztatása a kereskedelem egyes csatornáiban olyannyira költségigényes, hogy ha ezeket a költségeket is figyelembe vesszük a profitabilitásuk megítélésénél, és így hasonlítjuk össze a saját márkás termékeinkkel, akkor sajnos egészen meglepő eredmények jönnek ki.
Úgy tűnik, ez a Bonbonettinek sikerült, hiszen tavaly körülbelül félmilliárd forinttal sikerült növelni az adózás és amortizáció előtti eredményt, köszönhetően főként az erős költséggazdálkodásnak. Miközben a bevételük mintegy 400 millióval nőtt, átlépve a 12 milliárd forintot. Ennek értékét növeli, hogy a tavalyi évnek egy racionalizált portfólióval vágtak neki.
Az idei évben több alapanyag ára is előre nem látott mértékben emelkedett, miközben a megszorító intézkedések a kereskedelemben is egyre inkább éreztetik hatásukat. A Bonbonettinél azonban mindig van B terv is, ezért a növekedési ütemet előreláthatólag – az első 9 hónap számai alapján – sikerül tartaniuk. Főleg az export alakul idén nagyon jól: a fejlődés mértéke két számjegyű.

Egyensúlyban tartott márkaépítés
Ha a cég marketingstratégiáját tüzetesebben elemezzük, egyből feltűnik a bátor kísérletező kedv. Szezonális ízvariációk a táblások között, különleges pralinétermékek, a hazai piacon egyedülálló, talphegesztett zacskókba csomagolt szaloncukor, és még folytathatnánk a sort.
– Ennek a bátorságnak két magyarázata is van. Egyrészről vétek lenne nem kihasználni a magyar emberek kreativitását, szürkeállományát. Itt a falak mögött nagyon komoly innovációs munka folyik. Másrészt példaértékű a kapcsolat a marketing és az értékesítés között. Így sikerül összehangolni a hosszú és a rövid távú gondolkozást.
A cég igyekszik egyensúlyban tartani a három márkájának (Cherry Queen, Bonbonetti, Tibi) építését. Erre főként a megfelelő piaci rugalmasság fenntartása érdekében van szükség. Ezért aztán nem is akarják mindenáron „ernyősíteni” egyik márkájukat sem a hazai piacon. Egy magyar mértékkel mérve jelentős, de multinacionális versenytársaihoz mérve kicsi cégnek sokkal átgondoltabban kell kiterjesztenie a márkáit, és persze ehhez nagyságrendekkel kisebb marketingbüdzsé áll rendelkezésére. Ráadásul egyáltalán nem biztos, hogy minden márka minden kategóriában működőképes. A Tibi például a szeletesek között közel sem ért el olyan átütő sikert, mint az üreges csokoládéknál, ismeri be önkritikusan a vezérigazgató.
Nagyon szépen fejlődik ugyanakkor prémium desszertmárkájuk, a Bonbonita. Pedig még csak abban az életszakaszában van, amikor minimális marketinggel, elsősorban kóstoltatásokkal „keltik hírét” a fogyasztók között. Hamarosan eléri azonban azt a határt, amikor érdemes lesz komolyabb marketingmunkával felkarolni, és beépíteni a Bonbonetti márka alá. Ahogyan a Moments almárkát is. Regionális szinten gondolkozva ugyanis – hangzásában, arculatában, és mert persze a csoport névadója – a Bonbonetti a legalkalmasabb az esernyőmárka szerepére.

Egyformán erős láncszemek kellenek
A stratégia sikeres megvalósítása akkor lehetséges, ha az alapanyagtól a fogyasztóig a termék útján minden láncszem egyformán erős.
– Arra kell törekednünk, hogy ez mindenkiben tudatosuljon, és minden szint, láncszem a maximumot hozza ki magából – szögezi le Sánta Sándor. – Mi a termékeinkért a kereskedelmi egység kapujáig tudunk felelősséget vállalni. Onnantól már csak támogatni tudjuk a boltok munkáját. Szokták mondani a gyártók, hogy drága kint lenni a polcokon. Ez így igaz. De mi inkább azt mondjuk, legyen meg kölcsönösen minden a kifizetett helyekért. Ne legyen készletnélküliség vagy helytelen árukezelés.
De Sánta úr az édességipar szereplői közötti bátrabb párbeszédre is buzdít mindenkit. Persze, fűzi hozzá, ehhez valószínűleg nyugodtabb és kiszámíthatóbb gazdasági környezet szükségeltetne.
A középtávú tervek között beruházások is szerepelnek. Ezek három termékkategóriához kötődnek: a táblás csokoládékhoz, a desszertekhez és a szaloncukorhoz. Közülük kettő már jövőre fókuszba kerül, árulja el a vezérigazgató.
Szalai László