Tétre, helyre befutóra

Az éves tárgyalások meghatározzák, mekkora valószínűséggel teljesülnek a fiókokban ott lapuló üzleti tervek. Az év elején nincs is olyan key account manager, értékesítési vezető, kereskedelmi igazgató, ügyvezető vagy vezérigazgató, aki ne küzdene a megnövekedett stresszel. A nagy játszma: az idegek és a kondíciók harca.Ez az időszak az üzleti év legidegtépőbb pillanataiból áll. Van, aki felkészül és kalkulál, van olyan, aki – mint a kiváló dzsesszzenész – a jó improvizációs lehetőségre vár. Van, aki csak reménykedik – ők lehetnek a küzdelem vesztesei. Vagy áldozatai?

Mindent mindenhova?
Folyamatosan figyeltük az elmúlt évtized koncentrációs folyamatait a hálózatok közzétett forgalmi listái alapján. Néha fenntartással, néha kétkedéssel, de szállítói oldalon a saját eredményekkel összevetve. Mindannyian magunk fogalmaztuk meg céljainkat, a jelenlét fontosságát adott hálózatban, az üzleti potenciált, és terveztük az arra szánt támogatást.
Az esetek többségében azonban az erőfeszítések arra irányultak – és talán irányulnak ma is –, hogy a szállítók a kereskedelem lehető legszélesebb spektrumában legyenek jelen, nem mindig teljes körűen mérlegelve a jelenlét szükségességét, urambocsá’, annak eredményességét te­kintve. S, bár sokat hallhattunk az „Activity Based Costing”-ról, azaz a tevékenységalapú költségelszámolásról, attól tartok, hogy kevés helyen valósult meg ilyen mélységű elemző- és tervezőmunka.
Hasonló, ám egyszerűbb és látványosabb megközelítést enged Brian Moore módszere, amellyel egy varsói konferencián találkoztam 2000-ben. Az „adjunk meg mindenkinek mindent” elve helyett, amelybe nagy valószínűséggel csak belebukhatunk, használjunk egy egyszerű mátrixot. Ebben ügyfeleinket az általuk generált mennyiség vagy árbevétel mellett, az általuk generált „fedezettel” vagy „árrés-tömeggel” együtt vizsgáljuk. (A módszer külön pikantériája, hogy mind szállítói, mind pedig kereskedői oldalról is működő megközelítést enged.)

Túl az üzleti szempontokon
Az üzleti típusú prioritások kialakítása mellett, ahol elsősorban saját teljesítményünk az elsődleges értékelési szempont, érdemes partnereink háza táján – és itt beszéljünk elsősorban a kereskedelemről – más szempontok alapján is vizsgálódni. Külö­nö­sen akkor, ha mátrix alapján nemcsak rövid távon – azaz a gazdasági évben –, hanem középtávon is ki kívánjuk dolgozni partnerszintű üzletfejlesztési terveinket.
Az elmúlt években talán kevesen figyeltük a felszínen túl, azaz a hálózatok növekvő mérete, árbevétele mellett a láncok eredményességének és hatékonyságának alakulását. Pedig néha meglepő tényekre bukkanhatunk.
Hogyan lehetséges, hogy egyes hálózatok milliárdos veszteségek mellett tartják fenn piaci jelenlétüket, míg hasonló működési modell és üzemméret mellett mások milliárdos eredményeket produkálnak? Hogyan lehetséges, hogy egyes hálózatok a telítődő piaci viszonyok mellett is látványos növekedést és fejlődést érnek el, versenytársaik pedig hasonlatos adottságok, ár- és választékpolitika mellett egy helyben járnak – holott tőkeerőben, finanszírozási adottságaikban jelentős nagyságrendi különbségek nincsenek?
S, bár a válasz összetett, alapvetően néhány olyan alaptényezőre vezethető vissza az akár látványos különbség, amelyek definiálják a vállalkozások teljesítőképességét, meghatározzák po­ten­ciáljukat.

Emberek a szervezetben
Szervezetelméletekből ismert összefüggés, hogy egy szervezet struktúrájának, folyamatainak és kultúrájának támogatnia kell a szervezet stratégiáját. Továbbá a funkcionális stratégiáknak is összhangban kell lenniük az üzleti stratégiával.
Másfelől, az embereket is meg kell nyerni a stratégiának. Nem csupán az a cél, hogy higgyenek benne, hanem eltökéltek és elkötelezettek kell, hogy legyenek a megvalósításban, és lássák saját szerepüket és hozzájárulásukat is.
A legtöbb szervezet komoly erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy saját imázst alakítson ki magáról, szolgáltatásairól. Az így felépített kép értékeket közöl, amelyekhez valamilyen „ígéret” is kapcsolódik. Napja­ink­ban egyre inkább versenyelőnnyé válik, ha egy szervezet hitelesen képes megkülönböztetni magát a versenytársaktól.
A hitelesség pedig abból fakad, hogy a külső (a vállalat vagy a márka által közvetített) és a belső (a működés során megélt) értékek egybeesnek, így a szervezet működése és munkatársainak viselkedése megfelel a partnerek – esetünkben a vásárlókban élő elvárásoknak. Vagyis az adott szervezet, vállalkozás egységes, „egy irányba rendezett”, és magas szervezeti harmónia jellemzi.

Rendezettség: fél siker
Bár kutatási eredményekkel nem tudom alátámasztani állításomat, úgy vélem, hogy az ilyen szervezetek és hálózatok azok, amelyek nagyobb eséllyel pályáznak a szállítók támogatására. Kiegé­szítem álláspontomat azzal, hogy ha szállítói oldalon is – hasonló elvek és működés mentén – egységes és „egy irányba rendezett” a partner, tehát nagy a szervezetek közötti hasonlóság, akkor ezzel együtt arányosan nő a sikeres megállapodás és együttműködés valószínűsége.
Az állítást igazolandó vagy cáfolandó több kollégánál (kereskedőnél és szállítónál) szerettem volna rövid értékelést kapni arról, hogy hogyan haladnak a tárgyalások. Sajnos azonban mindkét oldal elzárkózott attól, hogy a lapzártakor még zajló megbeszélésekről beszámoljanak.
Így miután nem lenne fair, ha név nélkül próbálnám igazolni saját feltevéseimet, hadd szánjam egyelőre mindenkinek egyfajta gondolatébresztőnek a felvetést. Alakítsa ki mindenki a saját véleményét és álláspontját. Biztatok azonban minden érintettet, hogy szakítson kis időt arra, hogy az évesek apropóján, három lépést hátra lépve gondolja át:
„Nekem mit kell tennem a sikeres megállapodás létrehozása és megvalósítása érdekében?”