Magazin: Rustin Richburggal, a Walmart senior vice presidentjével beszélgettünk

Dátum: 2019. 02. 26. 07:31

A Boyden felső vezetői interjúsorozatában nemzetközileg elismert vezetők osztják meg véleményüket és tapasztalataikat a gazdasági élet, a piaci trendek és az üzleti management globális szinten is meghatározó kérdéseiről.

Judit Szalóky Tóth
Partner, Boyden Executive
Search
Member of the global
Consumer and Retail
Practice Group

Legutóbb, Rustin Richburg, a világ legnagyobb – több, mint 2,2 millió embert foglalkoztató és 28 országban összesen 11 700 üzletet üzemeltető – kereskedőjének, a Walmartnak a felső vezetője adott interjút a Boydennek.

Richburg 2016-ban csatlakozott a Walmarthoz senior vice president global HR operations & technology pozícióban. Az interjúban a Walmart digitális stratégiájáról, valamint a digitalizáció és az automatizáció szerepéről, ezzel kapcsolatos szakmai véleményéről kérdeztük.

Ajánlom a cikket mindazoknak, akik szeretnék megtudni, hogy a világ egyik legeredményesebb kereskedőjének tapasztalatai alapján hogyan lehet a digitális technológia eszközeinek segítségével a kereskedelemben dolgozók napi rutinját könnyebbé tenni, növelni a vállalat iránti elkötelezettségüket, ezen keresztül a vevői elégedettséget, a vásárlói élményt és az üzleti eredményeket.

Ajánlom a cikket mindazok figyelmébe, akik első kézből szeretnék megtudni, hogy a világ legeredményesebb kereskedőjének tapasztalatai alapján hogyan lehet a digitális technológia eszközeinek segítségével könnyebbé tenni a kereskedelemben dolgozók napi rutinját. Az interjúból megtudhatjuk, hogy mit tart a Walmart SVP-je személyesen a legfontosabb szakmai eredményének. Melyek azok a kulcs vezetői jellemzők, képességek, amelyek alapján kiválasztja a közvetlen kollégáit? Milyen tanáccsal szolgál mindazoknak, akik előre szeretnének lépni szakmai karrierjükben?

„Our People Make the Difference” – ez olvasható a Walmart-alkalmazottak névtábláján az USA-ban. És ez nemcsak egy szlogen, de a cég történetének és az alapító örökségének mai napig élő része. //

 

 

__________________________________________

Képzeljünk el egy kereskedelmi céget, ahol a dolgozók száma meghaladja Budapest teljes lakosságát. Hogy mennyivel? Jócskán, úgy fél millióval… Kiről van szó? A világ legnagyobb kereskedőinek top listáján több mint 20 éve első helyen álló, globálisan 2,3 millió embert foglalkoztató és 11 700 üzletet üzemeltető Walmartról.

Boyden: A Walmart a világ legnagyobb kereskedelmi vállalata bevétel szempontjából, mondhatni, hogy a nagy áruházlánc szinonimája. Mit jelent az emberierőforrás-menedzsment és fejlesztés ezen a szinten?

Rustin Richburg
SVP, US Human Resources
Walmart

R.R.: – A bevétel nagyságát és a munkavállalók létszámát tekintve is biztosan mi vagyunk a legnagyobbak. Nagyon fontos számunkra egy olyan munkakörnyezet kialakítása – gondolva az emberierőforrás-menedzsmentre és fejlesztésére –, ahol minden munkatárs saját magát adhatja és a legtöbbet hozhatja ki magából.

Úgy gondoljuk, hogy a Walmart az a hely, ahol valóban az ember a megkülönböztető tényező. Sam Walton, vagy ahogy mi hívjuk Mr. Sam, olyan céget alapított, ahol a kollégák vannak a középpontban, bármi is legyen, amit teszünk. Hogy továbbra is életben tartsuk örökségének ezen részét, nagyszerű embereket alkalmazunk, nagyszerű pozíciókban és csapatokban.

Boyden: Az elmúlt években a Walmart kiváló hírnévre tett szert a digitális stratégiája kapcsán. Hogyan jelenik meg a digitalizáció a Walmart céljaiban és az emberierőforrás-­stratégiájában?

R.R.: – Számos évbe telt felépíteni azt a hírnevet, amit ma magunkénak tudhatunk a kereskedelemben, a vevők körében és a digitális világban. Számomra, mindennek az alapja a Walmart üzleti stratégiája, aminek a fő szempontja, hogy pénzt takarítsunk meg az embereknek, hogy ezáltal jobban élhessenek.

A vevőink időt és pénzt akarnak spórolni, és azt szeretnék, hogy megszüntessünk minden kényelmetlenséget, ami a vásárlással járhat. Ezek az alappillérek vannak jelen az értékesítési tevékenységünkben, az ellátási láncunkban és a digitális stratégiánkban is. A Walmartnak továbbra is alkalmazkodnia kell ahhoz, hogy vevőink hol, mikor és hogyan szeretnének vásárolni.

Az emberekhez való hozzáállásunk, az emberierőforrás-stratégiánk is az üzleti célok és az alkalmazottaink igényeinek kombinációjára épül. A kitűzőkön, amit az összes munkatársunk visel az USA-ban, az áll: „A különbség a munkatársainkban van”. Ez az idézet a mi sarkcsillagunk. Megteremtjük azokat a körülményeket és lehetőségeket a munkatársainknak, amelyek alapján hozzájárulhatnak az üzlet növekedéséhez, a vásárlási élmény ­fokozásához.

 

Boyden: Hogyan hasznosította a technológiát az online és bolti értékesítésekben, valamint a munkavállalók fejlesztésében egy olyan cég, amelyiknek 2,3 millió alkalmazottja van?

R.R.: – Ez egy izgalmas időszak cégünk számára. A digitalizáció új energiát generál, és alkalmazottaink befogadják a vele járó változásokat. Van e-kereskedelmi irodánk San Brunóban és Hobokenben, 110 különböző disztribúciós központunk, valamint több mint 4700 üzletünk csak az USA-ban. Ez azt jelenti, hogy rengeteg lehetőség van a digitális technológia implementálására, ezzel megkönnyítve a vásárlóink és munkatársaink életét.

„Handheld” eszközöket használunk a boltokban, amelyek segítenek a munkatársaknak a rendelések feladásában, a szállítások tervezésében és a vásárlói fizetéseknél. Robottechnológia segít csökkenteni a rutinfeladatok számát, ezáltal több időt biztosítva az eladónak a vásárlók kiszolgálására. Elindítottunk egy blockchain technológiára épülő kezdeményezést is, amely nyomon követhetőséget biztosít a friss zöldség ellátási láncában.

És ez csak néhány példa arra nézve, hogy a munkatársaink hogyan fogadják be és hogyan alkalmazzák az új digitális technológiát annak érdekében, hogy megkönnyítsék saját munkájukat, és még vonzóbbá tegyék ajánlatainkat a vásárlóink számára.

Boyden: Valójában a digitalizáció lehetőség több munkahely és jobb munkakörök kialakítására a Walmartnál és más nagyáruházaknál?

R.R.: – Ha a digitalizációra gondolok, Doug McMillon (Walmart CEO) mondata jut eszembe. „People-led, tech-enabled”. Ez azt jelenti, hogy az új technológia lehetővé teszi, hogy munkatársaink okosabban dolgozzanak. A Walmartnál az emberi megközelítésünk fog megkülönböztetni bennünket abban, hogy hogyan alkalmazzuk a technológiát.

A munkatársaink különböztetnek meg minket a többiektől. Gyakran gondolok arra hogyan forgatta fel az életünket a technológia a múltban. Gondoljon az ATM-ekre. Annak ellenére, hogy az emberek mit gondoltak akkoriban, az ATM-ek nem váltották fel a bankokat. Valójában ma már több bankfiók van éppen az ATM-­eknek köszönhetően. Megfizethetővé vált bankfiókok telepítése kisebb településekre is. Több banki ügyintézőnk van, mint valaha. A munka maga és a szolgáltatások is változtak, viszont az emberek maradtak. Az embereink képezik az üzletünk alapját. Arra koncentrálunk, hogy ellássuk őket azokkal az eszközökkel, amelyek segítik a fejlődésüket és azt, meg tudjanak felelni a vevők elvárásainak és igényeinek.

Boyden: Hogyan befolyásolta Sam Walton híres 10 szabálya az Ön hozzáállását a HR-hez a Walmartnál?

R.R.: – Mikor 2 éve a Walmarthoz csatlakoztam, nem teljesen realizáltam, hogy mennyire jelen van még mindig Mr. Sam az üzletvitelben és az üzleti morálban. Egy fantasztikus örökséget hagyott hátra, és a szabályai időtlenek – az üzleti elkötelezettség vállalása, profit megosztása a munkatársakkal és munkatársaink partnerként való kezelése, a kiadások versenytársaknál hatékonyabb kontrollja, az akarat, hogy megtanuljunk úszni az árral szemben. Ezek a szabályok alapvető részei a vállalkozásunknak napjainkban is.

Ez a tíz szabály arról szól, hogy mindenkivel méltósággal és tisztelettel kell bánni. Valamint arról, hogy fókuszáljunk a vásárlóra. Fontos, hogy a munkatársaink és partnereink ugyanezeket az elveket vallják.

A személyügyi politikánk is ezekre a szabályokra épül. Figyelembe vesszük őket, amikor meghatározzuk víziónkat, amikor felállítjuk a prioritásainkat, amikor arról döntünk, hogy hogyan támogassuk az üzletet és a munkatársainkat. Legyen szó akár arról, hogy mit várunk el a dolgozóinktól, akár a teljesítmény-visszajelzésről vagy a dolgozói elismerésről, mindig ehhez a 10 időtlen szabályhoz térünk vissza.

Boyden: Az egyik szabály az, hogy „Hallgass meg mindenkit a cégnél”. Tudna mondani egy példát, hogy hogyan alkalmazzák ezt a szabályt a Walmartnál?

R.R.: – Mr. Sam nagy hangsúlyt fektetett arra, hogy a jó ötletek elismerést nyerjenek a vállalkozás minden szintjén.

Akár egy Walmart-áruházban, akár egy elosztó központban vagy egy irodában dolgozol, mindig az az elvárás, hogy mindenki járuljon hozzá a cég sikeréhez. Mi cserébe elismerjük munkatársaink tudását – ők tudják hogyan kell a legjobban menedzselni a céget, az üzletüket vagy az osztályukat.

Számomra a legnagyobb megerősítés erre az, ahogy a belső előléptetésekhez viszonyulunk. Közel 200 000 ilyen előléptetés van a vállalatnál évente összességében. Ennek a lehetőségnek a megteremtésével arra ösztönözzük a munkatársakat a szervezet minden szintjén, hogy építsenek olyan karriert nálunk, ami évtizedekig tart.

 

A Walmart nettó értékesítése globális szinten, 2006 és 2018 között (milliárd USA dollár)

Forrás: https://www.statista.com

 

Boyden: Dolgozott vezetőként és tanácsadóként szinte minden jelentősebb régióban a világon. Figyelembe veszi a helyi kultúrát a személyügy, illetve a tréningekhez való hozzáállás kapcsán?

R.R.: – Texasban egy farmon nőttem fel, és gyakran gondolok vissza édesapám tanácsára, amit gyerekkoromban mondogatott. Az egyik kedvenc kifejezése a „Mindenki először csak az egyik lábára húzza fel a farmert”. Igaz, hogy kultúránként rengeteg dolog van, ami megkülönböztet minket – neveltetés, tapasztalatok –, de legtöbbször, úgy találom, hogy több a hasonlóság, mint a különbség.

HR-stratégiai szempontból mindig azzal kezdtem, hogy melyek a közös tényezők. Ugyanakkor ott vannak azok a kis eltérések is, amelyek különbözővé és egyedivé tesznek minket. Egyensúlyban tartva a hasonlóságokat a helyi emberek alkalmazásának fontosságával, segített olyan csapatokat és kapcsolatokat építeni, amelyek valóban működnek.

 

A Walmart üzletek száma globális szinten, 2008 és 2018 között

Forrás: https://www.statista.com

 

Boyden: Milyen megközelítést alkalmaz a csapatok globális szintű kezelésére?

R.R.: – Van néhány kulcsfontosságú szempont számomra, amikor a globális csapatok menedzselésére gondolok. Először felül kell emelkedni a kulturális sztereotípiákon és meghatározni az egyénnel való közös munkát. Itt leginkább arra koncentrálok, hogy hogyan osszuk meg az ötleteket egymással, és hogyan fejezzük ki az egyet nem értésünket, az esetleges aggodalmainkat a csapaton belül. A második szempont, hogy miként nyújtsunk visszajelzést és teljesítményalapú coachingot a csapat tagjaként.

Gyakran általánosítunk, amikor egy kultúra normáit leírjuk – ha valaki Ázsiából származik vagy Dél-Európából vagy Amerikából, akkor így és így fog viselkedni –, de az emberek egyediek. Néhányan, a világ egyes területein, nagyon szenvedélyesen fejezik ki ötleteiket, miközben más kultúrákban az emberek visszafogottabbak. A szervezeti normákban is látunk különbségeket. Amíg egyesek nagyon kellemesen érzik magukat egy nagyon átlátható szervezetben, 360 fokos közvetlen visszajelzéssel a kollé­gák között, addig más emberek és kultúrák előnyben részesítik az árnyaltabb és finomabb visszajelzéseket.

Sokat kell azért dolgozni, hogy minden egyént megértsünk, és biztosítsunk arról, hogy lehetősége van arra, hogy megossza a véleményét. Amikor ilyen módon közelítjük meg az embereket, akkor tapasztaljuk meg, hogy ez növeli az alkalmazottak elkötelezettségét, és nekünk is segít az egyéni lehetőségek és karrierek fejlesztésében.

 

 

Boyden: Hogyan különbözteti meg a Walmartnál és az Imperial Brandsnél menedzserként eltöltött idejét az Accenture-nél tanácsadóként eltöltött idejétől?

R.R.: – Gyakran kérdezik tőlem, hogy miért hagytam abba a tanácsadást. Számomra a választás kevésbé szólt arról, hogy abbahagyom a tanácsadást, mint inkább arról, hogy hogyan tudom kiszélesíteni azt, amit a leginkább szerettem a tanácsadásban. Számomra ott a legvonzóbb a kapcsolatok kiépítése volt azzal a céggel, amellyel dolgoztam, és az, hogy láthattam, hogy a munkám hogyan járult hozzá az adott szervezet fejlődéséhez.

Cégen belüli vezetőként ugyancsak élveztem, hogy részese vagyok a szervezetnek és elősegítem a változást, de ez a sokoldalúság másként jelent meg. A tanácsadásban ez a sokoldalúság a különböző ügyfelekből jött, akik különböző területeken dolgoztak. Cégen belül viszont inkább az üzleti problémák és a lehetőségek különbözőségéről szólt. Mindkét időszakot élveztem, és a tanácsadói múltamból sok ismeretet tudtam kamatoztatni, amikor cégen belüli vezető lettem.

Boyden: Szenvedélye a diverzitás és a szociális befogadás. Hogyan értékelné általánosságban az egyesült államokbeli cégek fejlődését, és milyen területeken szeretne további fejlődést látni?

R.R.: – Igen, valóban. Egy szerető, kiváltságos, fehér, keresztény, konzervatív családban nőttem fel, egy olyan közösségben, ahol a legtöbb ember nagyon hasonlónak tűnt számomra. Ugyanakkor, saját neméhez vonzódó fiúként, délen, egy olyan közösségben, ahol nem feltétlenül számítanánk arra, hogy ezt elfogadják. De engem többnyire elfogadtak, mert egész életemben ismertek. Az, hogy ismertek és ismerték a családomat, egy bizonyos szintű komfortot jelentett. Azt nem mondanám, hogy mindenki elfogad a szülővárosomban annak, aki vagyok. Az igazi társadalmi változás időbe telik; talán még nemzedékekbe is beletelhet. Ha egy szociálisan érzékeny és befogadó kultúrájú munkahely megvalósításának szükségességére gondolunk, nagyon fontos, hogy az alkalmazottak azt érezzék, hogy hallathatják hangjukat, és azt meg is hallják.

Amikor az Egyesült Államokról beszélünk, majdnem minden egyes cég és minden nagyobb munkáltató kifejezetten foglalkozik a témával, és rendelkezik is megfelelő stratégiával a diverzitás kapcsán. Természetesen mondhatjuk, hogy egyes cégek jobbak, mint mások, de az egyértelmű, hogy a cégek határozottan lépéseket tesznek a megfelelő belső kultúra, a diverzitás és a befogadás érdekében. Az új generációk, amelyek most lépnek be a munka világába, szintén elvárják, vállalatoktól és a vezetőktől, hogy továbbra is megfelelően foglalkozzanak ezzel a kérdéssel.

Mindemellett még hosszú az út. A cégeknek van mit tenniük a fejlődés érdekében ahelyett, hogy a szabályozásra várnának. Még nem vagyunk ott, még nem értük el a célt, és nem is hiszem, hogy van egy adott, konkrét, végső cél. A munkahelyi befogadás és diverzitás folyamatos fejlődést igényel. Folyamatosan vállalnunk kell a felelősséget, és egyre magasabb elvárásokat kell kitűznünk.

Boyden: Hogyan veszi fel az embereket? Mit vár el a közvetlenül önnek riportoló kollégáktól?

R.R.: – Biztosan fejlődött, ahogy felveszem az embereket, és fenntartom a jogot, hogy egyre okosabb legyek, ahogy telik az idő. Természetesen mindig vannak technikai és funkcionális szempontjai egy adott pozíciónak, amit szem előtt kell tartani a felvételnél. Ugyanakkor, úgy gondolom, hogy vannak olyan jellemzői a magas teljesítőképességű egyéneknek, amelyek a technikai szempontokon túlmutatnak.

Számomra öt egyszerű jellemző különböztet meg egy „oké” csapattagot egy MVP-től (most valuable player – legértékesebb játékos). Aktív odafigyelést, érzelmi intelligenciát, önuralmat, koncentrációt és az önirányítás képességét keresem. Akár interjú közben, akár referenciák ellenőrzése során feltett kérdésekről legyen szó, mindig visszatérek ehhez az öt jellemzőhöz, hogy biztos lehessek abban, hogy az új csapattag nemcsak szimplán betölti a pozícióját, hanem egyfajta „generátorként” is hat majd a csapat egészére.

Boyden: Mi a legfőbb tanácsa olyan emberek számára, akik szeretnének előrelépni karrierjükben?

R.R.: – Nagyon szociális ember vagyok. Nagyon szeretem a társaságot és azt is, ha az emberek kényelmesen érzik magukat körülöttem. A tanács, amit gyakran adok, arról szól, hogy építsenek kapcsolatokat, „network”-öt. Minél többet, minél hatékonyabban, minél előbb.

Mindenekelőtt, a networking nemcsak az új összeköttetések megszerzése miatt fontos; segíthet új ötletek kidolgozásában is. Továbbá van hová fordulni tanácsokért a karriereddel és üzleti problémák megoldásával kapcsolatban. Harmadszor, új lehetőségeket nyit meg számunkra. A networking egy annyira egyszerű és fontos dolog, amire mindenkinek több időt kellene fordítania. Ez egy olyan tanács, amit magamnak is biztosan adnék.

Boyden: Mi a legnagyobb dolog, amit elért a karrierjében?

R.R.: – A legnagyobb dolog, amelyet a karrieremben elértem, nem kötődik egy adott ponthoz. Számomra inkább az olyan pillanatok a legfontosabbak, amikor láttam, hogy csapattagot, mentorált kollégát vagy más közvetlen beosztottat előléptetnek. Látni, ahogy új akadályokkal küzdenek meg, felnőnek az új pozíció feladataihoz és tudni, hogy nagyszerű dolgokat fognak véghezvinni, és felépítik saját örökségüket, ez számomra a munkám egyik legkielégítőbb része.

A legnagyobb eredmény számomra – végignézni kollégáim kiteljesedésének folyamatát. //

Kapcsolódó cikkeink