Nagy kereskedő vagy nagykereskedő?

A – néhány évvel ezelőtt többségünk által – várt „drámai” csökkenés a független kiskereskedelmi egységek számában nem következett be. Sokan eltűnnek, de újak jelennek meg. Az ő ellátásuk, direkt disztribúció hiányában, a szintén hálózatban üzemelő C+C-k mellett a nagykereskedelmi csatornákon keresztül oldható meg. Felnőtt ehhez a feladathoz ez a szegmens? Kellően felkészültek? Együtt élünk egy kialakult helyzettel, vagy teszünk is annak érdekében, hogy tevékenységük integrálódjon a szállítókhoz? Mekkora hatásunk van (vagy lehet) munkájuk eredményességére, hatékonyságára?Ha már a „fociról” értekeztem a legutóbbi alkalommal, nézzünk körül, ne csak a klubok és a pálya környékén, hanem a pályán magán. Azt gondoltam volna, hogy az elmúlt évtizedben sok minden megváltozott. Ez persze nagyjából igaz is, hiszen volt változás bőven, mégis sok minden állandónak tekinthető. Egyrészt a field sales csapatok ma is panaszkodnak arra, hogy kevés a támogatás – a trade marketing –, magas a napi látogatások száma, nehéz a cégen belüli koordináció. Másrészt a gasztrós képviselők váltig ragaszkodnak ahhoz, hogy az ő munkájuk teljesen más, de az ő eszközrendszerük is hiányos. Sok minden a fejük felett dől el, s mennyi mindent kellene még a menedzsmentnek tennie!
Harmadrészt – és ez a közös: hogy azok a nagykereskedők…, hát azok aztán!
Ezen a területen mintha semmi sem változott volna. No persze azon kívül, hogy a hálózatok erősödésével a nagykereskedelem súlya jelentősen csökkent. Megindult egyfajta szakosodás – elsősorban a termékkategóriák alapján –, és tapasztalható a piaci verseny következtében megindult kiválasztódás, spontán centralizáció is. Mindenesetre, amikor az interneten a cikk írása közben beütöttem a keresés címszóba a „nagykereskedelem” szót, 586 000 találat jelent meg, míg az „élelmiszer-nagykereskedelem” címszóra – „mindössze” – 285 000 találatot értem el. Jelzésértékű. Bizonyítva a terület fontosságát, a nagykereskedelmi szereplők magas számát, a piac tagoltságát, és nem utolsósorban azt, hogy a kérdés jelentős figyelmet kap és érdemel a szakma részéről.

Megáll az idő?
Saját, témába vágó tapasztalataimat elsősorban dohányipari múltam során szereztem (a cukoriparban gyakorlatilag nem volt jellemző nagyszámú nagykereskedő direkt kiszolgálása). Itt a 90-es évek közepén a szállítói oldal tett meg minden erőfeszítést az értékesítés területén. A nagykereskedők, bár akkoriban is rendelkeztek saját értékesítői kapacitással, elvárták, hogy a szállítók „alájuk dolgozzanak”. A disztribúció, szortiment tartása gyakorlatilag nem volt cél. Szinte kizárólagos érdekeltségük az értékesített mennyiségek vonatkozásában jelent meg. Értékesítői csapataik teljesítménye közel s távol sem volt mérhető, érdekeltségük is pusztán időlegesen, a meghirdetett értékesítési versenyek vagy a feléjük is díjazott promóciók során volt megteremthető. Igaz volt ez egy olyan termékkategória esetében, ahol magas értékű termék lévén, magunk is végeztünk „ex van” értékesítést, ami az élelmiszeripar sok ágazatában egyszerűen nem megvalósítható.
Az elmúlt hónapokban történt üzletlátogatásokat megelőzően arra számítottam, hogy az értékesítési szervezetek működtetésében tapasztalt jelentős fejlesztések – elsősorban az IT területén – előrelépést hoztak: a nagykereskedők tevékenységének elemzése, ellenőrzése hasonló fejlődésen ment át, és jelentős integrációs törekvések jegyében zajlott. S bár az integrációs törekvések nyilván jelen voltak, a kivitelezésben – személy szerint – nem érzékeltem javulást. Az általam tanácsadói mivoltomban is megismert vállalatok esetében többé-kevésbé hasonlatos tapasztalatokat szereztem, mint tíz évvel korábban a saját gyakorlatomban.

A mennyiség rossz irányba húz
Úgy tűnik, valami nem sikerült, vagy legalábbis nem jól sikerült. Úgy tűnik, nem jöttek létre olyan hosszú távú stratégiai szövetségek az egyes szállítók és az őket preferáló nagykereskedők között, szoros közös érdekek mentén. Úgy tűnik, nem sikerült szállítói oldalon olyan vonzó konstrukciókat kialakítani, amely nagykereskedői oldalon egyértelmű elkötelezettséget alakított volna ki egy-egy szállító mellett. Úgy tűnik, nem sikerült meggyőző módon előrelépni abban sem, hogy a nagykereskedők egy adott márka érdekében végzett piaci munkát hosszú távú – saját fejlődésük szempontjából is –, fontos, de legalább nem „elhanyagolható” feladatnak tekintsék.
Marad így a régi, jó, bölcs mondás: „Magad Uram, ha szolgád nincs.” A szállítók értékesítési szervezetei továbbra is szorgalmasan végzik azt a munkát, amelyet ideális esetben elvileg a nagykereskedelem volna hivatott elvégezni a független kiskereskedelem ellátása területén. Azaz, az ABC kategorizálásnak megfelelően, rendszeresen – még akkor is, ha az nem feltétlenül esik egybe adott kiskereskedő rendelési szokásaival, gyakoriságával – felkeresik az értékesítési pontokat, és rendelést vesznek fel. A megrendelést telefonon, faxon direktben vagy a vevőszolgálaton keresztül juttatják el az „illetékes” nagykereskedőhöz, amit az majd kiszállít. A nagykereskedő tevékenysége korlátozódik a logisztikai szolgáltatásra, amit a szállítók értékesítői költségmentesen „helybe hoznak”. Ennek maguk a vállalatok is adnak nyomatékot, hiszen az értékesítőkkel szemben természetesen mennyiségi elvárásokat is megfogalmaznak.
Ezek a mennyiségi elvárások sok esetben azonban olyan „súllyal” is szerepelhetnek a munkatársak megítélésében, hogy akár kedvezőtlen irányba is terelhetik értékesítési munkatársaink prioritásait. Márkaépítés, disztribúció, polckép, készletek – hogy csak néhányat említsek azokból, amelyeket vállalati szinten ki-ki saját taktikai és stratégiai érdekeinek megfelelően állapít meg. Ha a teljesítménykényszer, amely a vállalat teljes vertikumában jelen van, az értékesítési csapat szempontjából ezen egyszerű „mennyiségi” mérőszámra fokuszál, nagy valószínűséggel állíthatjuk azt, hogy az értékesítési szervezet és az együttműködő nagykereskedők szereposztása rossz irányba mehet el, jelentős erőforrásokat kötve le az értékesítési szervezetek részéről.

Más típusú látogatások
Gondoljunk csak bele! Egy ideális világban milyen erőforrásokat lehetne átcsoportosítani, ha nem kényszerülnénk arra, hogy saját értékesítőinket „vessük be” erre a két- vagy háromheti látogatásra? Tételezzük csak azt fel, hogy minden „második” ilyen típusú látogatást konvertálhatnánk más területre. Az átlagos napi látogatási szám igencsak a 20-as átlag felé tart. Ha ebből minden második (s ez nem is rossz arány) kerül a nagykereskedő partner „helyett” lebonyolításra, azaz napi 10, s ennek csak a felét fordíthatnánk más célra, például új értékesítési pontok felkeresésére, minden munkatársunk napi 5 látogatást „nyerhetne” egy jól működő rendszerrel. Ezt akár forintosíthatjuk is, ha egyszerűen kiszámoljuk egy látogatás költségét, de ennél valószínűleg még vonzóbb eredményt kapunk, ha megbecsüljük a várható üzletfejlesztési eredmények hozamát, ha a rendszeresen látogatott kiskereskedelmi partnereink száma 25 százalékkal emelkedne.
Valószínű, hogy a várható eredményjavulás többet „hoz a konyhára”, mint azok a ráfordítások, amelyek a rendszer kialakításához, illetve működésének biztosításához szükségesek. Az együttműködés szorosabbra fűzésének és mindkét fél munkájának szervezéséhez jó alapot nyújt, ha nagykereskedelmi partnereinket nemcsak a számok alapján ítéljük meg, hanem megvizsgáljuk, hogy van/vagy kialakítható-e közös vízió, misszió és stratégia, valamint e célok és feladatok tükrében az együttműködő szervezetek „egy irányba rendezettek” (Allignment), felkészültek (Capability) és elkötelezettek-e (Engagement).